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商界40年:弄潮儿(1989—1998)_第1章 以点带面 改革全面开花_起点中文网

互联网 2021-06-19 04:31:28

柳暗花明又一村(1989—1994)

1989年是中华人民共和国成立40年,改革开放则进入第11个年头。这一年,中国过得并不平静,国际政治风波使得中国面临着自改革开放以来最艰难的外部环境。

1989年5月5日,中共十三届四中全会召开前夕,当时的美国总统布什公开发表谴责中国的声明,宣布对中国采取包括暂停一切武器销售和商业性武器出口、暂停美中军事领导人之间的互访等制裁措施,并“同情地重新研究中国留美学生要延长逗留时间的请求”。紧随其后,世界银行发言人宣布中止向中国发放新的贷款;日本政府暂停对中国的一切援助;第四十一届欧洲共同体首脑会议通过制裁中国的《关于中国的声明》;西方七国首脑和欧洲共同体主席共同发表谴责中国的政治宣言……

一时间,四面楚歌,西方世界在制裁中国的立场上表现出了高度的“一致”。然而这样的“施压”并没有摧毁中国要稳定发展、实现改革开放的决心,邓小平同志提出了“改革开放要加大力度”的观点,“上海是我们的王牌,把上海搞起来是一条捷径”。

国内,人们正在“计划经济”和“市场经济”间举棋不定,股份制浪潮被掀起。为了抑制通货膨胀、商品产量过剩,工厂停产、职工“下岗”,国内的形势也不算乐观。

世界发生了巨变,波兰、匈牙利、捷克斯洛伐克等东欧社会主义国家相继发生剧变;柏林墙倒塌,分裂了45年的德国重新统一;第一个社会主义国家苏联也面临解体……

苏联的解体使中国开始反思自己要走的道路,国家领导人与专家学者共同商讨中国经济未来的发展模式,经过前后10次的讨论,最终基本达成共识,认为中国经济体制和机制应走“市场取向”的路子,为中国经济体制改革的走向和路径提供了理论参考。[1]

在20世纪最后一个10年中,“市场”和“接轨”成为这个时间段解读中国的关键词。对外,中国人面对的是西方的制裁,持续了将近半个世纪的冷战格局被打破,而曾经的社会主义阵营也存入了历史词库;对内,中国人面对的是从计划经济到市场经济的大步跨越,从孤立封闭到全面开放的历史蜕变。

20世纪90年代是“淘金”的黄金年代,中国经济发展面对着太多的不确定,但恰巧是这种“不确定”带来了无限的商机,很多成功的企业家在这10年之中淘到了金,他们玩笑地表示,“那几年,中国遍地都是黄金”。

然而,历史学家们在研究这段历史之时,都会注意到一个事实:在世界风云变幻的历史时刻,中国人依然坚定地走自己的路。坚持改革开放,以卓有成效的探索,创造了世界历史上前所未有的社会主义市场经济,观念的突破和制度的创新为此后中国的经济发展提供了不竭的动力。

黄远成:广东“无轨车站第一人”

1988年之后,黄远成发现商机,注册成立广东远成储运公司,挂靠广州白云区河塘乡,首开全国铁路货运市场化运作的先河。远成储运在市场上设立托运处,代表火车站成为货运窗口,大大方便了南来北往的托运客户,很快被媒体誉为“广东第一家无轨车站”。

“无轨车站”利人利己,更是利国利民。很快,滚滚而来的财富令黄远成名震珠三角。

(一)物流行业的新起点

1982年夏天,18岁的四川仁寿县青年黄远成,饥肠辘辘地走出广州火车站,身上只剩下5毛钱。

他从没有挨过饿,也从没有吃过苦。他远在仁寿县的父母都是教师,家境不错;而他自己原来也已进入县供销社上班。可是对这个曾经希望“人生的每一分钟都活得很精彩”的年轻人来说,供销社的“铁饭碗”显然很不精彩。于是在某一天清晨,黄远成带着零花钱,离家出走,消失在南下茫茫打工潮中。

广州火车站的面包1块钱1个,此时的黄远成10个面包都吃得下,却1个面包也买不起。第一次挨饿才知道饥饿的可怕——原来人生的每一次精彩,都要以填饱肚子为基础。

夜幕降临,一些民工在广场铺上凉席,然后每人给火车站保安交1块钱,就此“低成本”过夜。黄远成走向一个看上去和善的老头,问他有没有5毛钱,希望两人合起来买一个面包,一人分一半。老头给了他5毛钱,却不要那一半面包。但黄远成坚持只吃一半面包。

老头看他很有个性也很有头脑,就说:“你有没有事做?要不然跟着我干?”

黄远成没事做,于是第二天他就和老头一样成了广州火车站的装卸工,并且一干就是6年。

1988年,24岁的黄远成已经在广州火车站小有名气了。他爱好学习,有头脑,爱交朋友,讲诚信。这一年,年纪轻轻的他竟然提出要跟火车站合作,搞一个叫“无轨车站”的新生事物。

创新源于日常的观察:由于珠三角经济的高速发展,广东铁路运输能力一天比一天紧张,运输货物的客户每天都要在火车站排着长队等待装运。黄远成想,我可不可以搞一个公司与铁路合作,先把货物收下来,等客户走后,我再统一装车?此举肯定受客户欢迎,而铁路上不也因此减少了人力开支,获得了额外收益吗?

他开始运作这件事情——通过房东,他认识了火车站饭堂主任,通过饭堂主任的引荐,他见到了站长。而此时站长正想着怎么改变车站的现状,黄远成的想法让他找到了突破口。

站长把铁路中层以上的干部召集起来,让黄远成给他们讲了堂课:为什么要办这个项目,能给铁路和车站的职工带来什么好处……黄远成精心准备,讲得十分成功。大家在现场都被这个年轻人打动了,“哗哗哗”地鼓掌。

分站长也被打动了,他给黄远成出主意:中国铁路不跟个体户合作,只能跟政府合作。你们成立一个公司,找个乡政府挂靠一下,就可以来签合同。

1988年,黄远成用1万多元积蓄,注册成立了广东远成储运公司,挂靠在广州市白云区河塘乡,首开全国铁路货运市场化运作的先河。远成储运公司在市场上设立托运处,代表火车站成为货运窗口,大大方便了南来北往的托运客户,很快被媒体誉为“广东第一家无轨车站”。

“无轨车站”利人利己。按约定,合作三方每月以一定的比例分配利润:火车站拿六成,河塘乡拿三成,黄远成拿一成。时值广货鹊起风靡全国之际,因此远成储运公司的业务应接不暇,不到半年,黄远成就分得了近10万元利润。

“无轨车站”更是利国利民。改革令多方受益,在珠三角获得隆重推广,黄远成成为无数家火车站的座上嘉宾。1990年后,随着政策的变化,远成储运公司获得直接和铁路部门打交道的权力,逐步形成一方面向客户收取服务费,一方面代客户向铁路缴纳货运费的代理商模式,这样获得的收益就百分之百归自己了。

滚滚而来的财富令黄远成名震珠三角。

然而名气不光带来荣耀,同时还带来竞争。铁路货运代理并不复杂,相关知识略通一二便可独立操作。于是黄远成的公司成为“黄埔军校”,羽翼丰满者展翅高飞,“卧底式创业”此起彼伏。一两年内,“徒子徒孙”的公司如雨后春笋般开在了远成储运的每一家分公司周围。1995年前后,年轻的黄远成在珠三角人前人后地被称为“黄校长”。

竞争对手出现了,竞争对手成长了,竞争对手超过自己了……

“铁打的营盘流水的兵”,黄远成备感孤独,他需要对公司忠心耿耿的得力助手。助手物色到了,黄远成决心用人不疑,将各种技能、关系倾囊相授,令其打理公司大部分业务。自己腾出手来,在珠三角进行大规模的跑马圈地运动,以证明远成储运公司才是“行业的领头羊”。

跑马圈地本已气喘吁吁;正在节骨眼上,得力助手再一次宣布辞职,并带走了远成储运一大批骨干。跟随他们走的,是无数的客户,无数的资源,无数的合作;接踵而至的,是一系列的官司和赔偿。

1997年,黄远成遭遇精神和物质双重打击,公司元气大伤,项目停摆,官司缠身,执行赔偿之后,珠三角20多家分公司已发不出工资。“为此黄老板连续三次举债高利贷,宁愿借500万还1000万,也不拖欠员工的工资。”危机从另一个方面又让他深深地感动了留下来的员工。

这一年黄远成一面疗伤,一面开始思考:是什么原因,令那些看似强大的企业如此脆弱?

答案很快找到了:因为没有门槛——此时此刻,几乎每个人都可以去注册个公司,挤进同一个市场,然后和他做差不多的生意。而远成储运无论公司招多少员工、开多少分公司,上台阶的都只是规模,而不是核心竞争力。

(二)天下第一包

1997年底,远成储运公司渐渐缓过气来的时候,中国铁路运输系统,这个“中国计划经济最后的堡垒”正在酝酿一场史无前例的改革。

改革的背景是,中国经济蓬勃发展,全国货运规模急剧扩张;但由于体制滞后,以及运输方式的多样化,尤其是航空及公路运输的崛起,铁路货运的相对比例反而逐年下降。铁道部高层深具危机意识,决定推行市场化改革,借助民营企业的力量改变自身“脸难看、门难进、事难办”的“铁老大”形象。这一年,铁道部推出新产品试点——成都至广州、成都至上海的“行包专列”,并第一次公开邀请民营企业承包经营。

然而承包经营苛刻的结算方式,令所有业内人士望而却步:承包者每天必须向铁道部指定的银行账户存入数以10万元计的当日承包金。以成都至上海行包线为例,计算下来,承包者只有每月向上海承运货物达500个车皮以上才能盈利。而在此之前,成都铁路部门的此项数据仅为每月100个车皮。至于成都至广州路线,更是货运人士心目中的“垃圾线”,由于来货多、出货少,成都开往广州的列车每天都是“大量的车皮装着空气远去”。

所有的人都沉默,黄远成却大步上前,成为“第一个吃螃蟹的人”。

“我敢做不是因为我冲动,而是源于基本的判断。”黄远成告诉记者,“首先,在这个行业里,铁路是一种有限资源,谁率先掌握了它,谁就有率先迈向崭新发展空间的可能;其次,国有体制下赚不了钱的事情,民营体制下却未必赚不了钱;另外,我们还是这个行业的开创者,是与铁路及客户打交道经验最丰富的企业。”

这只“螃蟹”后来被证明吃得极为正确。合同一签,远成储运公司一个划时代的新起点就开始了。黄远成迅速将公司的重心倒向成都,宣布进入第二次创业期。

二次创业人气高涨:“民营企业承包铁路干线”本身就是一个激动人心的事件,何况黄老板与所有员工同吃同住同甘共苦,从不拖欠员工工资已传为佳话……

但面对每天如此巨额的运货量,仅有激情似乎并不够,还得有方法。黄远成迅速购置车辆,开通“城际配送”,用公路运输的模式,把中心城市铁路干线运输的触角延伸至四川乃至整个西南的二三线城市,大大扩充了货源基础。毫无疑问,这又是一次行业的创举。

然后远成储运公司开拓市场的商务人员创造性地“把托运处装进手提包”,怀着前所未有的敬业精神深入城市的末端,深耕企业的市场,并把铁路运输部门员工认为不可能的合同带回公司。他们中业绩优秀的,每月可获得数万元的奖金。

1998年6月18日,“远成行包专列”正式开通。不到三个月时间,两条线路扭亏为赢,货运量分别比原来增长10倍,成都至上海的每月发货量达1000个车皮,创造了民营物流企业“点石成金”的奇迹。

(三)黄远成的武器

“武器”之一:半军事化管理

让我们暂时忘记行邮专列的亏损,换一个视角,从内部来看看黄远成为什么敢于亏损。黄远成告诉记者,远成集团与别的物流企业大有不同,最大的区别,就是企业文化。而远成企业文化的核心,就是行业内独此一家的半军事化管理。

在记者的眼中,远成半军事化管理的主要内容有三方面:

1.新员工军训。所有新招聘的员工必须参加10天以上严格的准军事化训练,强化学习企业制度,矫正个人不良习惯。

2.异地用工制,远成为家观。远成旗下所有的公司几乎都实行异地用工制,因此所有的员工吃住都在公司,早上统一起床,晚上统一熄灯,食堂统一吃饭(黄远成也不例外),服装统一定制……个人不为生活琐事操心,就连娱乐,也是公司每月组织月庆活动,供年轻人展示才华,张扬个性,实实在在可称为“企业就是我的家”。

3.严厉的企业制度。这么多年以来,远成几乎每一个岗位、每一个环节都逐步形成了严格的行为规范和奖惩制度,而且远成也是民营企业中少有的能够在制度上做到令行禁止、有错必纠的企业。

围绕坚实的半军事化管理体系,从集团总部开始,层层衍生的相关企业文化,则以相对柔性的方式影响着每一个员工,比如融入企业每一个操作环节的“以客为尊”的服务观念,比如上上下下对“诚信做人”无比遵行的企业氛围,比如因多年来企业同事上下平等、人与人之间关系简单而萌生的“企业民主政治”的雏形……

对外,这些企业文化的基本要素,则构成了远成员工的外在形象。比如远成规定企业员工在外必须穿工服,佩领章、戴工牌,而且绝不允许请客吃饭、抽烟喝酒。“要用你所有的言行举止告诉客户,远成是一个规范的、有品质的、一诺千金的企业。”黄远成说。同时在远成货运列车经停的每一个车站,每当装卸时间到来,装卸队伍一定是穿着整齐的工装,列队进站接车,堪称一大企业文化景观。

记者在数日的采访中,曾经多次从内心产生疑惑:这样讲求整齐划一、抑制员工个性的管理模式,不正好是和当今“以人为本”的现代企业管理理念背道而驰吗?

然而再做进一步的了解,才发现这“看上去很不美”的一套体系,竟然就是和物流业特征及企业发展阶段极端匹配的最佳管理模式,而且实践证明,它已成为黄远成推动企业扩张的第一“杀手锏”。

黄远成告诉记者:“远成竞争力的四个关键词是:成本、服务、网络、速度。除成本之外,其他三方面都要从远成的企业文化里寻找动力。”

服务是什么?

黄远成认为,服务就是企业和企业员工可能与客户接触的每一个环节,向客户传达的感觉。比如客户对前来取货、交货司机的感觉,客户和商务代表打交道的感觉,客户与财务结算环节打交道的感觉,还有最根本的就是对货运质量的感觉——大家都知道铁路运输原来跟质量差是画等号的,拖时、破损、野蛮搬运等。要改变就必须有效地控制住搬运环节,而这就是半军事化管理的核心内容——强调纪律,而且还要从形式上告诉你,你开始进入工作状态了,需要你严肃起来、严谨起来。

半军事化管理的另一个优势就是企业效率高:物流企业常有赶急的货运,铁路货运更是必须准点发车。别的企业在这种时候等把人员召集完毕,时间可能已经耽误了。而远成却是半夜一声哨响,全体人员集合,很快就能行动。

2004年6月,“远成行邮专列”第一次开通,北京火车站突然告知:本站的力量无法完成这些新鲜物资的搬运。远成北京分公司负责人一声令下,40多名穿西装、打领带的管理人员和100多名远成装卸工一起,实实在在地做了一次令对方目瞪口呆的演示。赶来北京剪彩的黄远成也投身其中,干得热泪盈眶。事后,黄远成亲笔写了致全体员工的一封信——《谢谢你们给我信心和希望》。

远成半军事化管理还有一个其他人几乎难以想象的好处:由于异地化用工,所以人员流动方便。远成集团综合部一位员工曾得意地告诉记者:“这几年来,我大半个中国都走遍了。”从某种意义上说,是员工的流动性推动了这个企业拓展的速度。假如远成要开拓一个新的地方市场,当即就可以调拨一批老员工前往,他们熟悉企业及业务,只需把执行标准、操作模式、经营理念、企业文化完整地带过去,而不再需要带任何东西。老员工们也会欣然而去,因为他们在企业干了多年,终于有了独立登上舞台的机会。

当然也有一些员工会离开公司。但远成管理层认为,这是物流企业人员流动性高的共同特征,“我们只需把适合远成集团的人留下来”。自2004年以来,在远成高速扩展的过程中,已经进行了8次大规模的招聘。在这一过程中,半军事化管理的优势再一次得到体现:毕竟有形的东西更容易让人学会,“形式主义”能让新人们很快找到感觉,迅速适应工作岗位。

黄远成曾经对一位日本同行说:“面对未来,远成最大的底气来自这支队伍。”日本客人大惑不解,因为他发现自己公司的队伍仿佛更有素质。黄远成摇摇头,不再做解释,可内心却越发深信,对于企业管理来说,匹配就是硬道理。

“武器”之二:深度潜行的战略野心

也许正是由于这支队伍的力量,远成行邮专列开始慢慢止损,第一个月平均每天亏损100万元以上,第二个月降为70万元,第三个月降为40万元,第五个月降为15万元,到2004年12月底,黄远成宣布盈亏平衡。

远成行邮专列一止损,所有过去人们看不懂的远成布局,突然闪射出难以掩饰的光芒。

众所周知,中国的物流企业以“小、散、多”闻名于世,到2003年已达到73万家,平均每家企业拥有货运车辆两辆,基本等于汽车运输个体户。然而这么多年为什么没有像其他行业一样,因竞争而集中化、规模化呢?黄远成认为,根本原因就是有规模的企业并没有形成规模优势;而个体户却通过超载、躲避税收等方式,降低单位成本,处于打不死也吞并不了的状态。

因此,在拥有铁路运输资源的优势之后,黄远成致力于推动的事情就是大力开拓城际配送业务,以形成远成物流特有的运营模式——干线运输依托铁路。其最大的优势是单位成本低于公路运输,两端连接汽车配送,以汽车配送门到门的服务优势,弥补铁路运输灵活性的不足。对客户来说,铁路运输加上城际配送的运输方式,其平均成本已低于纯公路运输,而便利性却丝毫不减。

同时,他还在数年间高效率地强化以提升客户服务为基础的品牌认同度;量化关键绩效考核以提高及时派送率,降低破损率;通过技术的提升和流程的再造(如2004年全面推广全托盘式搬运),从根本上提高作业效率,改善运营质量。

这就构成了黄远成的第一个战略野心——远成集团需要尽快从低成本、高效率的竞争点上获取根本优势,同时从品牌上赢得客户的绝对认同和安全感,以此“不战而屈人之兵”,把行业“小、散、多”的现状变为行业“大、集、优”的起点,并真正实现远成物流向现代物流企业的转型。

黄远成的第二个战略野心,潜藏在自1998年以来他的“重资产”经营模式中:在运输工具上,远成集团主张全资购买或承包经营;在物流网络即各地分公司办事处的建设上,也采用全资自建的方式。这在全行业正流行“第三方物流”概念,多数人崇尚“轻资产”,甚至恨不得没有资产、全部外包协作的今天,黄远成的做法多少有点逆潮流而动的味道。

那么“重资产”的好处在哪里呢?远成战略与发展副总裁高光的归纳是:“它把企业今天的问题和明天的问题都解决了。”企业今天的问题是可控性,承诺的服务可以优先保障,局部利益和全局利益能够很好地协调。在此基础上,企业明天的能力也得到了储备。比如远成要开拓一个新的产品或项目,就比别人需要克服的难关更少,谈判的环节更少,服务的磨合期更短,甚至连资金都更容易筹措——因为它有资产。

于是当时的人们看到,远成在铁路运输干线上的优势已经无人能敌,行包专列、五定班列、行邮专列、集装箱专列、城际配送、城市快运等产品多层次互动,市场发展得如火如荼。但黄远成仍在2004年底充满激情地宣称:这只是万里长征走完了第一步,远成集团将在2005年投入更多的资本,再进行一次史无前例的扩张。“在日本仅一个物流公司,就拥有20万员工;美国联合包裹公司,世界500强企业,可以为任何人提供任何方式的全球送达业务。”他告诉记者。

所以他真正的方向,是走出“铁路大王”的局限。他要做的事,是从产品线上获得海、陆、空的立体结构,最终让不同层次和需求的客户,在远成都能获得一站式的综合物流服务。然后,在WTO协议于2005年全面向外资放开之际,要运用铁路资源的优势,寻求与国外老牌物流巨头的合作,从而成为拥有全球发展能力和市场的中国新兴物流巨头。

如果时光倒退6年,对于那时刚刚想要打造一个企业核心竞争力的黄远成来说,这无疑是一座过于宏伟的“大厦”,有着遥遥无期的建设时间。不料经过几年坚持不懈的拼搏,现在的远成看上去似乎已经具备了非凡的气质。这就是战略的力量。

“武器”之三:黄远成其人其事

2003年初,远成集团在四川召开年终总结会。会后大家集体爬峨眉山,结果黄远成一马当先,第一个率先爬上山头。他威风凛凛当顶而立,发现自己还没有老。

黄远成40岁,却已经有了22年独立创业的历史。他的财富早已享用不尽,但他却并未止步。“我发现自己已经不是为自己在活了,是在为企业活。我是企业这驾马车的车轮,而不是乘客。”他说。

“不为自己活”的黄远成在生活上要求很低,多年以来,无论在总部还是在全国各地,只要有远成分公司的地方,黄远成总是在公司的食堂吃饭。一次,一位北京的装卸工看见他的碗里搞“特殊化”,很不客气地讥讽他:“怎么你一个人吃回锅肉而我们吃牛肉丝?你是什么来头?”黄远成说:“因为我从小就不吃牛肉。”“那我也不吃牛肉,可不可以跟你换?”“不换。你是什么来头?”“我是远成的!”“那我也是远成的!”直到最后,那人也不知道跟他“吵”了半天的人,是他的老板。

黄远成的节俭也“殃及”他身边的每一个人,比如在集团公司上海总部,近百人的大院,仅有3辆车。有时候黄远成到外地出差,只能自己打车赶往机场。而在远成各地的分公司,却平均每三个销售人员就有一辆商务用车。按黄远成的说法:“要把资源和资金都用在刀刃上。”

2004年6月18日,远成北京分公司副总蒋成昭第一次回上海参加集团周年庆,飞机落地时发现没有迎接的车辆,心中颇有怨言。直到来到总部,才化怨言为感动。“我一生中都没有见过这么亏待自己而厚待员工的老板。”蒋成昭说,“同时我发现远成员工的收入也是同行业中最高的……黄老板克己修身,这必然会让员工感到有亲和力,从而愿意和他一道为企业打拼,所以这是一个让人有激情的企业。”

然而企业的“武器”绝不仅仅是“克己修身”这么简单。深入远成内部,你会发现,黄远成其实有着更强烈的影响力,时刻在引导这个企业的文化,塑造这个企业的灵魂。

黄远成最为欣赏的企业家松下幸之助曾这样说过:“不应把企业的繁荣当成一经播下就一劳永逸的种子,而应不断施肥浇水,将它作为贯穿其整个生命周期的基本生存方式。”

黄远成也有这种体会:他发现就算此时此刻的远成物流,一个堂堂数十亿元规模的“大企业”,仍然离不开自己用心力的“灌溉”,而且这种“灌溉”看上去似乎没有停止的尽头。

◎ 链接

员工一:他非常实际,比如这个行业有很多新概念新模式,他能够实事求是地抓住最本质最核心的东西,而不被一些华而不实的方法左右。又比如他观察人的方法是“我不听你说什么,但我会听你所领导的人怎么说你;因为你很容易把我骗了,但你骗不了你的下级”。这就是讲求实际的企业管理。他的这个特点,也导致了这个拥有很多博士生、硕士生的企业,没有唯西方企业管理理论是从,大家都自觉、客观地选择了最适合当下企业需要的方法来遵行。

员工二:黄总从骨子里是亲近、爱护公司员工的。曾经有一位装卸工出麻疹,他偶然知道了,就个人掏了一笔钱,让他坐飞机到广州,请自己的朋友帮忙治疗。这么多年来,这种例子举不胜举。他像一个长辈,很有亲和力,又很有霸气。员工很崇拜他,也很怕他。

员工三:他很爱看书。有几个月我陪他连续出差,每个星期至少有5天在坐飞机。他的习惯是,在车上和在机场就用电话或电脑办公,在飞机上的时间全用来看书,什么《商道》《定位》《人生没有彩排》等。你想想,他这一生中要坐多少飞机?又会看多少书?而且老板也鼓励我们每一个人都参加学习,员工拿到学位之后,他还会给大家发奖金。

员工四:他从不挣黑钱,从不走歪门邪道。他也绝不允许我们请客吃饭、喝酒送礼。几个月前,我们的一位副总就是因为这个原因被开除的。

员工五:他很直率,长期以来他刻意坚持工作中就事论事、不分场合不给面子的风格。我的理解是他想造成企业只有一个标准的习惯。事实上,在远成,只要你按照这个标准把事情做好,几乎就不需要搞人际关系,也不需要应付“政治斗争”。企业内耗在这里非常弱化,工作效率也因此大大提升。

员工六:我们是一个典型的速度决定胜负的企业,我认为黄总在对高效率的理解上是与生俱来的。他对我们在这方面的要求是:每一个动作都要分解得高于竞争者的速度。事实上正是因为我们整个企业的高效率,我们才几次能够做到承包铁路经营权时,业界都认为我们不能赢利,而我们最终都赢利了。

王振滔:打破温州鞋劣质的魔咒

1988年,王振滔回到了家乡,看着温州鞋一幅满目疮痍的衰败景象,在哀其不幸、怒其不争的同时,他毅然用仅剩的3万元钱创办了永嘉奥林鞋厂,从此走上了为温州皮鞋雪耻的“不归路”。到了1991年,作坊式的生产无论如何也不能满足市场的需求了。于是王振滔说服一些亲戚和小企业主,以股份合作的形式开始了第一次真正意义上的生产扩建。1992年,奥康销售额突破了1000万元。

(一)拾金不昧打开局面

王振滔年幼时,父母瞧着这孩子一脸福相,于是找村里有名的算命先生算算他的前程,以求得些吉言。果不其然,先生夸张地说:“这孩子脸宽面阔,印堂发亮,日后必当大官。”父母忙欣喜地问:“能做多大官啊?”先生掐算:“低至少是个村主任,高可做到镇长呢。”父母释然。

多年过后,王振滔笑呵呵地说:“我只会经商,这是温州人的禀性,改不了的。”

王振滔出生在浙江永嘉县的一个农村家庭,家境一贫如洗,全靠仅有的几分地讨生活,随着3个弟妹呱呱坠地,更是雪上加霜,连吃饭都常常朝不保夕。

读到高一,眼看着家里实在支撑不下去了,身为长子的王振滔退了学。1982年,17岁的他背井离乡,随堂舅到武汉做起了小木匠。每天,王振滔举着写有“打家具”的小木牌站在街头揽生意,日晒雨淋,还遭受了不少冷言冷语大白眼。幼时因贫困而辍学,王振滔一直难以释怀。多少年后,他累计向全国各地捐款2300多万元,其中教育捐助就达1500多万元,每年数以千计的贫困学生得到他的资助而顺利深造,盖因于此。

20世纪80年代初,中国依然处于短缺经济时期,作为中国经济最活跃地区之一的温州,其产品开始畅销全国。精明的温州人提着帆布包,倾城而出奔赴各地,推销着各自的“宝贝”。1985年,王振滔也加入这支营销大军。没有本钱,他就选择不用先期进货的电器和阀门产品,带着样品和产品目录到湖北推销,客户看样订货后,再回温州厂家下单,从中获得价差。

温州是中国鞋都,制鞋业历史悠久,早在15世纪,温州鞋就进贡皇宫。在布鞋和大头皮鞋包打天下的年代,款式新颖的温州鞋一直是市场上的抢手货。做了一年多推销的王振滔意识到,推销鞋现款现货,资金积累快。凭着在推销业界的良好口碑,他从5家皮鞋厂赊到了第一批皮鞋,星夜兼程地赶到他相对熟悉的湖北鄂州。

地段好的门面是租不起的,国有商场是不让个体户进的。寻了好几天,柜台依然无从着落。王振滔一脸沮丧地回到招待所,倒头便睡。早上起来,他打开包一看——懵了,一夜之间,包里多出11万元现金来!再一看,不对呀,包是一样的款式,但不是自己的那个,同房的另一个住客也不见了。王振滔立刻意识到是那人离店的时候提错了包。

11万元对当时的王振滔来说太有用了,别说柜台,就是租个漂漂亮亮的门面也是没问题的。但王振滔想都没想,提着包就冲出门去找寻那位粗心人。经过一番周折,终于物归原主,那人感激不已,两人遂成为朋友。闲聊时,王振滔谈到自己的难题,那人一听,说:“我一朋友在五交化商场当经理,我去说说,或许能行。”

在提前缴纳租金的条件下,商场经理终于破例答应提供给他一节半柜台试试。

王振滔的柜台里花色繁多,在当地国营商店皮鞋柜台一片黑的情况下独树一帜,一双真皮皮鞋售价18元,比别的商场便宜一半多。开业没几天,他的柜台前就排起了长龙,一天忙活下来,总有三四千元的收入。他还创造性地把不同款式的鞋子分别取名为“老板鞋”“总统鞋”“健美鞋”,这使他的柜台迅速成为皮鞋潮流的风向标,连周边市县的消费者也纷至沓来。月底结算,王振滔一个半柜台的销售额,居然比商场其他10个柜台的总销售额还高。他迅速还掉了赊欠的货款,又赊进来更多的货。

就这样,王振滔的原始资金在快速的产品流转中开始沉淀下来。

(二)“武林门事件”,火中立志

王振滔说:“我对伪劣商品的定义是,低质低价、高质高价的商品,都不算伪劣商品。比如说,宾馆的拖鞋不要求质量太好,能穿个几天就好,价格超低,也不叫伪劣商品。只有把低质的商品卖出高质的价钱,以次充好,才是伪劣商品。我进的鞋全部是真皮,价格又便宜,怎么就认定我卖的鞋是劣质品呢?”王振滔第一次开始思索地区信誉的问题。

“武林门事件”,一竿子把一船温州人全打落到水里。多米诺骨牌一块接着一块地倒下去,王振滔却在最后一块的后面艰难地站了起来。

1987年8月8日,这看似吉祥的日子却永远烙在所有温州人的心里。

这天,杭州市武林门广场,5000多双从各地查抄而来的劣质温州皮鞋被付之一炬。经过舆论的发酵,一夜之间,温州皮鞋成了“纸板鞋”“礼拜鞋”的代名词,消费者开始对温州鞋避之唯恐不及。随后,上海、南京、沈阳等全国几十个大城市的大商场相继展开对温州鞋的“全面围剿”,为招徕顾客,店门口更是打出安民告示:本店不售温州鞋。

“武林门事件”直接导致了温州鞋业的信誉雪崩。温州许多鞋企纷纷应声倒闭,勉强生存下来的,则改换门庭打出了上海牌、广东牌,做贴牌销售。这场信誉危机又逐渐蔓延到温州其他行业,更是把温州鞋人推到了里外不是人的尴尬境地,全国上下千夫所指,甚至连温州其他行业的人也骂他们不仅自毁前程,还殃及池鱼。

王振滔也没能在这场风暴中幸免。武汉电视台一则报道——《武汉市民脚踏30万温州纸皮鞋》,拉开了全省大清洗的序幕。一天傍晚,当地工商局执法队员突然出现,不由分说查抄了柜台里价值20多万元的货。等他赶到时,柜台里已经空空如也。

王振滔想不通,自己卖得好好的真皮皮鞋,怎么就变成伪劣产品呢?更让他想不通的是,有关部门竟然在长江边租了一条船,以5元一双的低价处理查抄来的温州鞋,并限定每人只能购买一双。销售现场几乎失控,武汉市民排起了长队,队伍从码头一直延伸到市区的公路上。

痛心不已的王振滔怨气难平:如果我的鞋是假冒伪劣,你们可以集中销毁,但你们公开销售,说明我的鞋没有问题!万事脱不了一个“理”字,得讨个说法。经过长达半年之久的行政诉讼,王振滔终于赢得了胜利,维护了自己的尊严。虽然获得的赔偿只有2000元钱,但也弥足珍贵。

这场劫难让王振滔近两年的积累损失殆尽,从头来过,他却发现偌大的市场已无温州鞋的立锥之地。温州制鞋企业众多,但基本处于无品牌经营状态,鱼龙混杂,良莠不齐。要想在全国上下一片抵制温州鞋的呼声中站稳脚跟,是完全不可能的事。唯有卧薪尝胆,在狠抓质量的基础上再造信誉,创出全新的品牌,才能突出重围,重现中国鞋都的辉煌。

1988年,王振滔回到了家乡,看着温州鞋一幅满目疮痍的衰败景象,在哀其不幸、怒其不争的同时,他毅然用仅剩的3万元钱创办了永嘉奥林鞋厂,从此走上了为温州皮鞋雪耻的“不归路”。

(三)心若在,梦就在

对过去视而不见的人,对未来也是盲目的。当然,一切回到了生活固有的情境,真实也不在豪言壮语里。与许多成功者一样,王振滔的创业也绝非一帆风顺。但即使再艰难,他仍然秉持质量第一、信誉至上的原则。

与其说是工厂,不如说是个小作坊。1台制鞋机,3个合作者,几位手艺不错的当地制鞋师傅。就这样,1989年1月,前店后厂的奥林鞋厂正式开工了。没多久,企业更名为“奥康”。

温州制鞋业基础很好,产业链齐备,皮革、鞋帮、鞋跟、鞋扣等材料一应俱全。由于温州鞋业遭受重创,制鞋原料价格便宜很多,而且一般都可以批量赊货,这为缺少资金的王振滔解决了大难题。

每天清晨天还没亮,王振滔就骑着那辆红色的“本田”摩托亲自去皮革厂选皮料。傍晚他载着皮料回到厂里,与师傅们一道研究皮鞋款式,不到一个月,第一批鞋就制作出来。

当大家都在极力回避“温州制造”这个术语的时候,王振滔却毅然决然在自己的产品上打上了“温州制造”的字样。他对几个合伙人说:“一直不打温州牌,那温州制造就一直没有出头之日。”

这年的春天,倔强的王振滔带着自己生产的鞋杀回了他曾经跌倒过的地方——武汉。

开始的境况可想而知,王振滔虽然自信自己的鞋质量、款式均无可挑剔,但仍然吃遍了闭门羹,武汉大小商场一律拒收。好不容易以试销的方式,把鞋子摆进了汉阳一家商场的鞋柜,一连半个月也无人问津。

王振滔急中生智,在柜台前贴出告示:“这不是该被火焚的温州皮鞋,而是经久耐穿的皮鞋,保质期6个月,出现质量问题,以一赔二。”终于,有一位男顾客琢磨很久之后买了一双。王振滔立刻递过一支笔,对他说:“请留下您的通信地址和姓名,您将是奥康永远的荣誉顾客。奥康将来能做大的话,您将永远免费穿奥康!”

这桩新鲜事儿经过当地一家媒体的报道,奥康突然间出了名。由于质优价廉,400双皮鞋,10天内就被闻讯而来的市民一抢而空。王振滔马上催促厂里连夜赶工,货运到没几天,又销售告罄。随后,王振滔把资金全部投入扩大再生产上,频繁往返于温州和武汉之间。为了节省费用,他坐火车只买站票,晚上困了就在冰冷的地板上打个盹儿。汉阳商场的旺销,也使不少商场眼红,王振滔仍以租赁专柜的形式连续进驻了武汉市区的数家商场。当年,他一个月就能卖近9000双鞋。1989年年底时,达到3天发1车(9000双鞋)的热销态势。

23岁的王振滔当时没有料到,他的这个举动,开创了中国“引厂进店”销售模式的先河。此后王振滔一路高歌猛进,将这一模式陆续复制到其他地区。

到了1991年,奥康鞋厂作坊式的生产无论如何也不能满足市场的需求了。于是王振滔说服一些亲戚和小企业主,以股份合作的形式开始了第一次真正意义上的生产扩建。1992年,奥康销售额就突破了1000万元。

(四)打破“水浒文化”

一辆马车制作得再精美,也跑不过最简陋的火车。从小作坊到现代企业,需要跨越很多困难,作坊式生产可以通过生产扩建来改造,而把作坊式的管理改造成现代企业制度管理,其间所要承受的阻力和阵痛却是非常人能够想象的。1994年那次分家,是王振滔无奈又明智的举动。现在回忆起来,他依然惋惜不已,说:“如果没有那次分家,我们的企业销售额现在可能会到20亿元了。”

中国很多企业在创业上有着同源性,或者是一个家族成员共同创造的,或者是一帮同学一起创业的,这种企业或多或少都形成了一种“水浒文化”,聚一百零八将的土围子情结。这种文化结果往往开放性不足,也就使企业无法拥有持续的活力。

1994年,企业依然是超速扩容,王振滔惊觉,过去在企业尚小阶段发挥很大作用的家族制管理体系,已逐渐成为企业进一步发展的绊脚石。比如食堂的一个主管是他的阿姨,全公司都管她叫阿姨;一个当车间主任的亲戚,竟无视其主管上级——一位外来的生产副厂长的存在,从来是越过厂长向他汇报;有的亲戚违规被处罚,老是哭天抹泪地到他面前叫屈;拉帮结派的现象愈演愈烈。

经过深思熟虑之后,王振滔决定对家族式管理体系动刀。

一个秋高气爽的日子,王振滔召集曾经为企业立下汗马功劳的创业功臣商议。在会上,王振滔神情严肃,在分析了企业现状和未来走向后,他一字一句地郑重提出:把股东所有权与企业经营管理权分离,股东不再是当然的企业管理者,亲属撤出企业高层,打破“近亲繁殖”的局面,大胆引进高素质人才。

会议室的气氛骤然凝固。几乎所有人都反对王振滔的这个“改造”。原本相互间有矛盾的人们这时空前团结,矛头直指王振滔。有人说现在企业做大了,他就想过河拆桥;有人大骂他“六亲不认,卸磨杀驴”。

在关乎企业命运的问题上,王振滔固执得像头西班牙斗牛,绝对没有丝毫的退缩。长时间相持不下后,王振滔提了两个方案:1.既然大家都不赞同分,那么我退出,我不做鞋了;2.“因为是我说要分,所以我来切这个饼,你们先选”。王振滔在企业当时占60%股份,他大度地提出股份对分、市场对分、人员对分。

事已至此,亲戚们再也无话可说。当时1000多万元资产就这样“友好”地分开了,“奥康”商标作价48万元,归王振滔所有。

那几年是他最痛苦的几年,在外人眼中,王振滔几乎是众叛亲离。亲戚朋友的横眉冷对,无形中给了王振滔巨大的压力。直到现在,仍然有几位亲戚与他老死不相往来,逢年过节他亲自登门问候,好几次都被拒于门外。

所幸,王振滔有位通情达理的妻子。她率先响应丈夫的号召,放下了公司财务大权,回家做起了相夫教子的全职太太。她用实际行动鼓励丈夫坚持到底,把企业做大做强。在得罪的亲戚里,多是来自她的娘家。

新奥康的管理层里几乎没有了家族成员的身影。大量的高级管理职位空缺出来,奥康第一次为外来高素质人才敞开了胸怀。此后,求贤若渴的王振滔亲赴上海、广东、四川等地,以优厚的待遇招聘了100多名专业技术管理人才,随即充实到各个关键岗位上,从而构建起新的现代企业组织架构。

(五)三次营销革命

从“厂商联营”到“多级分销”,再到引入“特许经营”,卖鞋出身的王振滔所走过的每一步都走在了同行的前头。他总是能够呼吸到最新鲜的市场空气,因而他总是精力充沛而富有张力。

大量人才的聚集给新生的奥康带来了全新的管理理念和先进技术。1994年,奥康完成了第一版企业CI设计;企业更加注重销售终端的形象布置,商场专柜逐渐升级为“店中店”;没有了三亲六戚的复杂关系,产品品质控制得到进一步加强;销售人员在业绩提成的杠杆作用下迸发出前所未有的激情,每年上百种新款鞋的问世,一波又一波地刺激着消费者的购买欲望;内部管理逐渐理顺,“制度大于总裁”的概念第一次写进了员工守则……

轻装上阵的企业之舟平稳并超常规地前进着。1995年,奥康集团公司成立。1996年,奥康产值首次突破亿元。

王振滔总是能恰到好处地未雨绸缪,在企业营销战略上更是如此。当年赖以起家的“厂商联营”模式被同行纷纷效仿的时候,他率先进行渠道改革,提出“多级分销”概念,在全国重点城市成立分公司,逐步发展一、二、三级代理商,使得奥康的销售网络在资金有限的情况下迅速覆盖全国。

随着市场竞争的日益加剧,“多级分销”战略又显出疲态和不足。一方面,越来越多的皮鞋生产企业纷纷抢占商场终端,短兵相接直接导致促销成本和租金成本的加大;另一方面,许多商场自身由于行业的不景气而朝不保夕,企业的产品好不容易经过层层盘剥来到各个终端,最终的销售状况却还要受到“他人”命运的牵连,岂不悲哀?

在考察了麦当劳的经营模式之后,王振滔决定在行业内率先引入特许经营模式。

1998年1月,第一家奥康直营连锁专卖店正式亮相浙江永嘉县上塘镇,新颖的装潢、热情的导购小姐、齐全的款式立即在当地引起了轰动效应,销售火爆。

此后,奥康拷贝上塘店的模式,发起了全国范围内的特许连锁,吸引加盟商共同发展。

靠着店中店和专卖店这“两条腿”,奥康的足迹踏遍全国,年销售额以100%的超速度激增。1998年产值达到3.75亿元;2000年更是飙升至6.7亿元。

(六)奥康质量突围

在神秘的云贵高原上,有一座著名的藏庙——松赞林寺,里面有一幅精美的壁画,述说着一个黑象变成白象的宗教故事。但要想把黑洗成白,却如唐僧西天取经般漫长而艰难。

2001年,王振滔应邀参加一期中央电视台《实话实说》谈话节目,主题是关于温州鞋的过去和现在。崔永元连问了5位现场观众,没有一个说温州鞋好的。王振滔在台上如坐针毡,他意识到,十几年来,包括自己在内的温州企业为雪耻而做的努力,也仅仅是走出了黑象变白象的第一步,今后的路还有很长很长。

因为“武林门事件”,王振滔深知质量就是企业的生命。从一开始,他就把“质量立厂、品牌兴企”的方针当作生命线,把“诚信经营”理念融入每位员工的血脉,并成为他们的共同价值取向。

为确保产品质量档次,1999年王振滔大举投入3000多万元,率先引进6条世界一流的生产线。他对产品质量的追求,甚至达到近乎苛刻的地步。

有一次,因为包装工人一时疏忽,误将一双待返修的皮鞋装箱入库。检验员发现此事,立即向厂方报告。王振滔马上严令拆包逐双检查,绝不让有疵点的产品流入市场。然而,动作晚了一步,这双鞋已经发往湖北,很可能混进了商场的货架。王振滔责令有关人员立刻发电报,一定要把这双鞋从湖北追回来!直到他亲眼看到了这双鞋,才松了一口气。现在,这双鞋就陈列在奥康集团企业形象展示中心,成为对职工进行质量意识教育的绝好教材。王振滔“千里追鞋”的故事,也铭记在每个职工的心里。

奥康集团一次炒掉8名中高层管理人员的故事,也在业界一直流传至今。有次,这些管理人员所在分厂生产的500多双新款女鞋入库时被公司质量管理人员拒收。这几位管理人员便出面辩解道:“这批产品基本上是达到各项工艺要求的,要是在其他厂,肯定属于合格产品。”王振滔立即安排技术人员重新检验,结果仍然判定为不合格。

这可是一批实力派人物,5人担任分厂正副厂长,3人是车间主任,有的是王振滔亲自从广州用高薪聘来的大鞋厂骨干。可是在王振滔的眼里,降低对产品的质量要求,无异于砸企业的饭碗!而谁要砸企业的饭碗,就得先砸掉他的饭碗。“8名管理人员全部被解聘,500双鞋全部销毁”,这是一个足以警醒全体干部员工的决定。

2001年,奥康在与香港某集团的一笔业务中,发现大约有100多双鞋的标识贴得不合格。其实,商品本身并无任何质量问题,拿出去卖了也没什么大的关系。但王振滔又拿起剪刀,把这批鞋都给剪掉了。他说:“这种小小的标识也代表一种质量,也代表一种形象,如果这次放过了,那么下次就还会犯,那么我们的质量就没有保障可言。”

1999年12月中旬,温州品牌制鞋企业齐聚杭州,举办“中国鞋都温州名优鞋展销会”。这实际是一次“温州制造”的集体亮相,也是“温州制造”的雪耻良机。王振滔至今对12年前杭州燃起的那把大火没齿难忘,他策划着要借这次机会,一雪前耻。

当年的武林门广场已经改作绿地,王振滔把各地收缴上来的2000多双假冒奥康的“李鬼”鞋,运到杭州近郊集中焚毁。“这一天我盼了10多年,等了10多年,今天终于等到了!”王振滔内心的激动溢于言表。

大火愈燃愈烈,2000多双仿冒皮鞋瞬间化为乌有。这火是胜利的呼唤,是惊天动地的宣言书!它不仅烧掉了王振滔久藏心中的冤屈,也驱散了曾经笼罩在“温州制造”头上的滚滚乌云。

在展销会上,奥康等温州品牌鞋大获成功,5天展期销出皮鞋3.3万双,参观人员突破30万人次,温州鞋类企业共签下6800万元的订货合同。

(七)多品牌战略成效初显

13亿人口的中国市场是一块让人充满憧憬的梦幻般的“丰腴牧场”。而各式各样的消费习惯和市场特性,又决定了品牌定位必须具有相应的差异性。要想让一个正在吃着哈根达斯的上海女孩与内蒙古草原的屯边少年能够接受同一种时尚的诱惑,是几乎不可能的事。能够让他们同时接受你的产品的唯一方法,就是创立定位完全不同的品牌来迎合他们的需要。

王振滔默默耕耘十余载,终于使奥康稳稳跻身行业前三强。接下来企业又该如何发展?

当多元化发展在业界成为一种潮流的时候,王振滔显得异常平静,他说:“我只会做鞋,今后我还是做鞋。”但这并不表明他故步自封,他清醒地看到,鞋业的细分市场仍有不少的空间,作为“中国鞋都”的温州,在品牌休闲鞋和高档女鞋方面还是一片空白,他能发挥的舞台远远不止目前所能看到的这些。

在喧嚣的商品经济时代,人们的心态向往回归自然,休闲意识也越来越浓厚。在市场上,休闲服装风头正劲,休闲类皮鞋的市场潜力也日益凸现。奥康正是瞄准了这个时机,2001年,奥康旗下的第二个品牌“康龙”横空出世。在市场定位上,“康龙”品牌与“奥康”品牌有明显的区别,主要以休闲为设计主题。8月9日,第一家康龙品牌专卖店正式亮相温州。穿着轻便舒适,款式新颖活泼,价格又适中,再加上之港星黄日华的倾力助阵,康龙系列迅速旺销。

在温州,制鞋业“阳盛阴衰”一直是不争的事实。与男鞋相比,高档女鞋工艺更为复杂,技术难度高。王振滔决心切入这一空档,又适时推出了奥康的高档女鞋品牌“美丽佳人”。他不惜重金请来意大利著名设计师马尼奥,与先期到位的台湾设计师联手担纲设计,原材料大多从国外进口,力求紧跟世界女鞋潮流,并斥资280万元邀请香港美女李嘉欣作为形象代言人。

从2002年1月开始,有关李嘉欣将出任温州某皮鞋品牌形象代言人的消息便频繁在当地媒体上出现。1月23日,《温州商报》还刊登了“李嘉欣‘嫁’给谁”的万元大奖竞猜,吊足了广大市民的胃口。

2月27日,李嘉欣出现在位于温州五马街的美丽佳人第一家专卖店中,激动的人们顿时四面八方蜂拥而至,欲目睹明星风采的人们也顺便买光了店里的鞋。

在王振滔的生意经里,“奥康”是成熟的赢利产品,是企业的“金牛”品牌,必须保证占有国内地市级以上市场;“康龙”是主导产品,要凭借休闲舒适的特色和价格适中的优势,成为“奥康”的品牌防火墙;“美丽佳人”是高端品牌,以打造女鞋顶尖品牌为使命。三个品牌定位各异,实行精耕细作、立体作战,进一步提高了企业产品的市场占有率,降低了运营风险。

(八)一匹来自南方的狼

一位老板无奈地问王振滔:“我的公司就像一棵爬满猴子的树,位置在高处的猴子往下看见的都是笑脸,而位置在低处的猴子往上看见的全都是屁股,你那边怎么样?”王振滔笑呵呵地答道:“我这里看不到屁股,大家看到的都是笑呵呵的脸。”

其实,好心情并不来源于一帆风顺,而是生长于一种从容和坚定的勇气中。

在制鞋业,同行管王振滔叫“南方的狼”,他目光如炬搜索着下一个目标,永不知足且胃口极好。

2002年,奥康的销售额突破了10亿元,王振滔果断提出了“东部不放、西部不让、海外赶上”的发展战略,一系列的大手笔开始酝酿成熟。

王振滔冷静地思考过,世界鞋业生产中心经历了几个阶段,20世纪50—60年代在意大利;70年代在韩国和日本;80年代在中国台湾地区;90年代在东莞;现在是在温州,未来将转移到中国的西部。这是富有远见的战略意识。

2003年1月9日,在西部传统制鞋基地重庆璧山县,王振滔重重地落下了布局西部的第一颗棋子:投8亿元巨资,征地2600亩,开工建设中国西部鞋都工业园。整个工业园区拟引进100家品牌制鞋企业,产量将超亿双。

把奥康做成国际品牌,这是王振滔孜孜以求的目标。

对于中国鞋人来说,“世界鞋都”意大利是他们朝圣的圣地,色彩斑斓的流行时尚让他们每一次都流连忘返。多年来,王振滔无数次到这里取经,走访市场,获取信息,并在意大利的几个重要制鞋城市设立皮鞋设计中心,聘请国外最优秀的设计师为奥康设计产品。他还以100万元的高薪,聘请两位意大利制鞋专家到奥康总部传授技艺。

此前,王振滔也为打进国际市场做了颇多努力:1999年下半年,王振滔在美国、欧盟、俄罗斯、澳大利亚等50多个国家和地区注册了“奥康”商标,并在意大利、荷兰和西班牙设立分公司;2000年,1万多双奥康皮鞋运抵悉尼,在奥运会期间一销而空;2001年上半年,企业成立了国际贸易部,与国外200多家外贸客商建立起贸易关系;2002年元旦,王振滔又把触角伸到了美国,在纽约开设了奥康专卖店。

2003年2月,奥康集团迎来了一位尊贵的客人——意大利鞋业第一品牌GEOX(健乐士)公司掌门人保俐加图先生。这家年销售额达到150亿元的公司,关注中国市场长达3年之久,却苦于找不到合适的合作伙伴。当“世界鞋都”的企业家和“中国鞋都”的企业家双手紧紧相握的时候,中意两国鞋业迄今为止最大的一项强强合作案也宣告成功。双方约定,GEOX公司销往亚洲及欧美市场的产品将由奥康集团生产和辅助设计,双方销售网络实行资源共享,生产、设计和销售等主要环节的管理由双方共同执行。

2003年9月12日,位于上海淮海路的中国第一家GEOX专卖店正式开业。与此同时,奥康鞋也通过合作伙伴的庞大分销网络,顺利摆上了“世界鞋都”的柜台。

王振滔又露出了他那招牌式的弥勒佛笑容:“我的近期目标——到2007年,奥康皮鞋要在全球开设4000多家专卖店,年销售收入将达到50亿元。”

张氏兄弟:中国直燃式空调第一企业

1992年,张跃与张剑在湖南长沙创办远大空调有限公司,到1996年,远大直燃机技术达到世界领先水平,产销量全球第一。1997年,不太为外界所知的长沙远大,因购买飞机,一下子成为妇孺皆知的民营企业。这一年,远大的销售额破纪录地达到20亿元。2000年,远大集团(加上其在美国的子公司——远大美国公司)的销售额超过1.7亿美元。

(一)第一桶金、第一台直燃机和最初的战略

历史证明,一些偶然的因素往往主宰个人的命运。

1988年6月,在湖南南部一座叫郴州的小城里,远大的创始人——28岁的张跃和25岁的张剑做出了一个选择:张跃停掉已经干了几年的装修行当,张剑辞掉大学教师职业,合伙成立了“热工研究所”,并给这个寄托了自己全部理想的研究所取了一个美好的名字——远大。

张跃说:“远大的成功,其实并不像一般人认为的那样源于一些可歌可泣的故事。”但远大创业初始就显得光鲜亮丽,一切顺遂。张剑学热工出身,而张跃学艺术出身,兄弟二人优势互补,仅仅半年多时间,热工研究所就有了自己的研究成果——无压锅炉供热技术,并制造出中国第一台“无压热水锅炉”。

当时全国各地发生多起承压锅炉爆炸伤人事件,无压热水锅炉掀起了中国供暖行业的历史性变革。张氏兄弟四处联系厂房,各地购买原材料,用自己最原始的资本——年轻的精力和过人的智慧,开始了无压热水锅炉的生产销售。

然而,一无厂房,二无资金,三无品牌,靠的仅是张氏兄弟和另外两位工程师的图纸,订单和产量是有限的。

无压热水锅炉利人利己。不久,远大热工研究所与机电部合作组织了“第一届全国无压锅炉会议”,共有几十个企业参加。看到与会者高昂的情绪、热切的目光,他们开始思考:要么坚持用自己的专利搞小规格生产,与几百个有证或无证的企业拼个你死我活;要么转让专利及图纸,积累资本,换一个方向东山再起。最后他们选择了后者,向与会厂家发出专利转让信号。在不足半年的时间里,专利转让令热工研究所大赚了一笔转让费,掘得了第一桶金,近百万元。

而购买远大专利的十余家锅炉厂,此后的获利是数十倍乃至数百倍的。据统计,仅钢材一项,该技术每年就节约数万吨。

10年后,学者于光远说:“远大早年卖掉无压热水锅炉专利,没有最终成为一个锅炉有限公司,是中国企业史上的一大幸事。”而这时候,张跃所感到的却只是自己的幸运:犹如敲错了门,不仅没有挨骂,反而被邀请了进去。他惊奇地体会到:原来知识转化为财富有着如此迅猛的速度!1990年,他们决定将所获得的资金全部投入新产品新技术的研发,一个新的项目悄悄进入了他们的视野。

20世纪80年代中后期,地球臭氧黑洞的扩大引起了科学家和政府的关注。研究表明,臭氧层的破坏来自人类冰箱空调中所使用的冷媒氟利昂。于是早在20世纪60年代就开始在日本推广的溴化锂吸收式冷温水机在国际上引起高度重视。另外,随着国内楼堂馆所及现代化企业的增加,中央空调的使用量突飞猛进,由于国内电力供应趋紧,用电式中央空调的运行很不平稳。而且随着各地火力发电厂的纷纷上马,大气污染一天天加重,环境遭到了极大破坏。

所有的变化和全社会对这种变化日甚一日的责任感,给远大热工研究所以启示:何不开发生产既不破坏环境又能减缓电力供应、以天然气或石油为燃料的溴化锂吸收式冷温水机?1991年2月,热工所启动研究。当时限于条件,只能收集有限的学术文献。热工所凭借其在燃烧、热交换方面的专长,经过一年多的理论研究和设计,又经过3个月的试制,终于成功地研制出中国第一台溴化锂吸收式冷温水机。这一天是1992年6月15日。远大为此搞了一个小型庆祝会,张跃说:“这是一项在几年后能创造数十亿产值的产品,应该有一个好听好读的名字,叫‘直燃机’怎么样?”几年后,“直燃机”成了全国同行业人士的通用称呼。

与此同时,另一件事情也深深地影响了这个企业的未来:1991年3月,张跃第一次到欧洲参加展览和考察,在法国巴黎待了近一个月的时间。张跃说:“这一次基本上把我的脑袋洗得干干净净。最大的感触是,那里的人们都生活在文明、卫生、秩序井然、相互和睦的环境里面。我开始有了思考,我们自己该怎么办?”从此之后,张跃有了每年要到国外跑几趟的习惯。近几年来,远大甚至形成了每年都派出10%以上的员工出国参观培训的惯例,张跃把为此花费的开支称为企业发展升级的“认识成本”。

1992年,远大热工研究所移师湖南长沙,在长沙市开发区租赁厂房,招兵买马,注册成立了长沙远大空调实业公司。1995年改为远大空调实业公司。

更重要的是,在张跃的脑海里,从前的一些零星构思开始形成一个系统的目标,这个企业渐渐有了它最初的“战略”。

在租来的简陋车间里,远大管理层喷了几个大大的红字:献身远大空调,实现远大理想。新招聘的工人们嘀咕:“太过分了吧?献身远大空调,好像是一辈子的事。”直到几年之后,他们才发觉,这句话居然不知不觉地影响了他们的工作和生活。

(二)把“饼子”做大,还是把“基因”长好?

1992年,当中国第一台直燃机开发成功并投放市场之前,远大热工所的第一桶金已经几乎见底。

但上帝给他们的回报是丰厚的:当直燃机还是一个概念时,从前做无压热水锅炉时的客户们就在大声叫好;当直燃机化为几张草图后,长沙市的几家大企业已经签下订单并付出订金。

直燃机的市场前景究竟何在?张跃说:“如果一个企业要选择中央空调,排除环境污染和电力供应等当代中国企业还无法顾及的因素,仅从最初投资、运行成本及维护成本来看,直燃机比制冷机更具吸引力。”

市场前景一天比一天明朗,市场需求极其旺盛,产品却又生产不出来。也许,找银行贷款建厂房、买设备、迅速扩大规模,困难会自然迎刃而解,但哪家银行会给这个小企业贷款呢?

另一个办法是少量生产直燃机以解燃眉之急——向排队的客户收预付金,先收30%,生产过程中收50%,交货时全部货款到账。这种付款方式果然有效,并被远大沿用下来,它使得今天的远大成为国内制造业中少有的没有三角债问题的企业。

事实证明,远大又走了一步好棋。当年同在开发区注册的另外几家红火一时的企业,前后向开发区银行贷款数亿元。然而时至今日,大部分都已资不抵债,烟消云散了。为什么会垮?张跃认为最根本的原因是没有压力,他说:“创办一个企业常常最大的困难就是钱,如果最大的困难不是你自己解决的,长远来看,你就没有很好的‘基因’。”

1992年这一段往事对远大而言是具有历史意义的:当他们选择自己“造血”而不是靠银行“输血”的道路时,远大就已脱离了一般民营企业暴涨暴跌的生存轨迹,也脱离了多数国有企业目光短浅的操作模式,远大走了“第三条道路”。根据经济学路径依赖的理论:在历史的长河中,无论个人、企业还是国家,一旦做出了选择,其效应就如同列车冲上了轨道,再也无法变更。

远大对“第三条道路”的总结是:长的品牌比短期的利润重要;企业的安全比企业的规模重要;“造血”比“输血”重要;早期产品的不断升级比早期市场的迅速扩张重要。

无论怎样,产品的不断完善是一切事业的基础。产品完善来源于技术创新,技术创新之法按常规的理解是“饭要一顿一顿地吃”。然而在这一点上,远大似乎并不那么循规蹈矩:“如果我们设想每时每刻都在吃饭,每次只吃一口,一天下来,会不会比别人吃得更多?”至今已领取“元老津贴”的远大工厂总调度告诉记者:“1992—1993年搞技改的时候,几乎每天都有这样的事发生:昨天才画好的图纸,张总睡一个觉,今天又变了。今天才确定的一个标准,你刚刚达到,明天又提高了。久而久之,每个人都养成了习惯:老板的脑袋是不会休息的,只要他这个‘发动机’一直运转,我们的技术创新、升级换代就停不下来。”

也许,正如一本叫《企业不败》的书里所说:优秀企业从来都没有一个预先设计好的目标,因为它的理想目标永远在自己所处位置的前方,它在不断地变化。

“高压”之下的创新取得了丰硕的成果:1993年底,在短短一年半的时间里,远大直燃机从第二代一直升级到第五代,一连串动作一气呵成,实现了直燃机的高性能和全自动化运行,并一举获得了1994年第22届日内瓦国际发明奖。远大用不到4年的时间走完了日本同行30多年走过的路,远大V型直燃机从技术指标上已经赶上日本最先进的直燃机产品——这也意味着,远大的工程师们再也没有可供学习的老师了。

产品本应越新越好,文物才是越旧越好。但今天当我们的很多企业忽略进步,像经营文物一样经营现代化企业时,远大的做法,值得企业管理者们好好考虑。

1994年,远大开始着手两件事:一是投资建设远大城,2月份开工,12月份一期工程完成。二是改变直燃机传统的生产方式,传统方式是以一台设备为中心,一个班组围着它敲敲打打;而远大探索出了流水化生产模式,并于1995年建成了全球第一条直燃机流水化生产线,此举大大地提高了生产效率。这一年,中国直燃机生产企业从远大一家猛增至10多家,堪称“每个角落都在爆发商战”,然而远大的产销业绩却翻了几番,缴税过亿元,综合经济效益排全国制冷空调、冰箱行业第一名,远大成为一匹从地底冒出来的“黑马”。

1996年,远大成功地开发出VI型直燃机及直燃机电话联网监控系统,在全球率先实行直燃机信息化,当年销售额突破19亿元,成为湖南省仅次于烟草行业的纳税大户,而地方纳税额超过了烟厂,成为对本省贡献最大的企业。

1997年,远大顺利通过德国ISO9001质量认证,成为全球直燃机行业首家获此认证的企业;当年购买美国公务喷气式飞机及直升机各1架,媒体爆炒,被评为1997年中国企业十大新闻之一。

1998年,远大取得美国最权威、最苛刻的UL安全认证,成为全球同行业中唯一一家系列直燃机全部通过UL认证的企业,开发出VⅡ型直燃机,其性能比全球同行业最先进的机型节能10%,开始推行由厂家操作管理直燃机的全球首创的售后服务模式:用户无人化管理;占据了国内直燃机市场80%以上的份额。

20世纪80年代以来,中国社会似乎形成了一股奇异的强大的力量,它能够迫使每一个中国人相信:只要是中国的产品,就必然是质次价优;只要是中国的技术,就必然是“二等残废”;只要是中国的企业,就必然是“小米加步枪”。

然而远大改写了历史。张跃告诉记者:“所有这一切业绩的取得,都是在没贷银行一分钱,没伸手向政府要一次优惠政策,市场价高出同行30%左右的前提下完成的。”

(三)远大“乌托邦”

1999年10月,湖南省一个老干部参观团来到远大参观。一位80多岁的老红军边摸边看,边听边问。中午在职工食堂吃饭时,老人家情绪激动,老泪纵横,忍不住伏案大哭。他说:“我们一辈子浴血奋斗,其实追求的就是远大目前所实现了的这种理想,原来共产主义是可以实现的!”

隔着透明的玻璃窗,一些远大员工看到了这一幕,他们被震动了:没想到自己的劳动,这些年已经慢慢凝聚成了如此深远的社会价值!

五年前,当远大一期工程破土动工的时候,张跃的理想主义英雄梦也开始破土发芽。很多远大的老员工都还记得这些年来,张跃是花了多大的心血来打造这个具有乌托邦生活环境的远大城的。今天的远大城是一个公园或博物馆式的企业。四季常青的草坪、洁白的建筑,到处挂满古典的油画,随时可见汉白玉雕塑。如果从美学的角度来看远大,这里无可争议的是企业环境美学的典范。这里的员工收入远远高出其他企业,吃住全部免费供应,过年、过节、过生日都有礼物馈赠。不出厂区,就有俱乐部、酒吧、网球场、健身房等休闲场所。

的确,每一个初到远大城的人,都难免被这种近乎夸张的“形式主义”迷倒;如果多待两天,又会被这里弥散的浓厚的文化气息感染。无数的人来到远大都产生过这样的怀疑:这是中国人办的企业吗?或者说,一个企业内出现这么多不直接产生经济价值的“摆设”,这样的企业究竟能办多久?

哲人说,假如堂吉诃德掌握了军队,事情将会多么严重。我们还可以推断一下,假如堂吉诃德似的人掌握了一个企业的运作权,这个企业将会面临一种什么样的前途?

“当然不会有前途,但我一定不会是那个毫无理智的浪漫主义斗士。”当记者把自己的担忧讲出来时,张跃禁不住大笑起来,他说:“其实远大只是一个乌托邦似的生活环境,但它又是一个完全符合现代条件的竞争激烈的工作环境——员工与员工之间,员工与社会之间。所以在这个环境里面,我们的员工不会丧失斗志,不会脱离整个社会,而只会越来越有驾驭这个社会的才能。”

(四)细节和原则

踏进远大城的人,参观者也好,客户也好,记者也好,也许过不了10分钟,就会向接待的人发问,谁设计的这家工厂?

这里人人都穿着同样的服装,总裁也不例外。这里人个个气宇轩昂,表情都像大老板;进食堂端同样的盘子,吃同样的饭菜;在路上全都大步流星……

熟悉张跃的人也许会提醒你注意,他是远大城最忙的人。如果有人步出办公楼或走进会客室,背后还跟着一大帮人,有人向他汇报,有人请他签字,他就是张跃。他也是远大城最累的人。如果凌晨三点你还能看见办公楼三楼窗口的灯光,推门进去,你见到的就是他。

和张跃谈话,如果留心,有两个词出现的频率最高:细节和原则。事实上,这同样是他管理企业的两根支柱。“为什么好像在公司里很多事情、很多方面都有我的影子?不过是因为我相对其他人管得要细一点而已。别人的一个问题或一个创意,放到我这里,我可以从根本上细究一下它是否违背了企业原则,另一方面也帮助他们把细节弄清楚弄好。”

有时候,他对人的观察也在细节上。有一次,一家希望成为远大配套厂房的某厂厂长来到远大,住进了远大城的方舟宾馆。第二天,张跃来到宾馆,准备与其见面谈谈,走到大厅和服务员聊了几句。服务员告诉张跃,不到一天,这位先生的房间已是烟头满地、烟灰满床。张跃扭头就走,从此不再与之见面。他认为,乱扔烟头是小事,但有这种习惯的厂长又怎能生产出高质量、高清洁度的产品呢?

张跃的作息时间是“硅谷式”的,早晨7点或9点至中午12点睡觉,从下午到第二天凌晨6点半工作。十年如一日,他在远大慢慢博得了一个“全能总裁”的绰号:既懂技术,又懂管理;既懂环境设计,还懂人。一位美国销售商到远大来谈业务,讲着讲着,张跃就在旁边一边画图,一边标出数据来。科技无国界,人人看得懂,同行的美国工程师目瞪口呆:“你们的总裁就是engineer(工程师)?!”

当然再全能的总裁也不可能事事兼顾。张跃的做法是,例行的事情可以不管,按照制度和文件就可以解决。但是非例行的事,没有大小之分,我都得去抓。因为如果你不比别人强的话,你也没有理由成为领导。

长年累月的熬夜似乎并未影响张跃的身体健康。他是国内第一个拥有私人航空驾照的人。在航校进行体检时,38岁的张跃让检验官吃惊:什么毛病没有,健康得像小伙子。问及“健身秘诀”,张跃的回答堪称至理名言:“无所事事的人最容易衰老。”

张跃酷爱飞机,热爱哲学和艺术,记忆力惊人并长于思考,对环境布置与设计有着专业的敏感,对于整齐划一有着与生俱来的兴趣。他在自然科学方面理论欠缺,但是动手能力很强;有一流的中文写作水平,但外语能力很差。他提倡所有人用计算机办公以提高效率,但他自己从来不用,原因是计算机和外语会妨碍他的思考。

“也许是我的天性,对喜欢的东西,我会钻研得特别深,付出无限的时间和精力;而对不喜欢的东西,我绝对不会付出一分钟时间。个人能力是可能培养的,我认为知识也好,技能也好,在逻辑关系上,它们是一通百通的。如果你对某一样东西产生了兴趣,同时你又是一个清醒的人,只要你有学习的习惯,就什么都能学到手。”

(五)远大瓶颈

任何事物的发展轨迹,常规的思路是一道抛物曲线,所以当一个企业鼎盛之时,人们对它最大的担忧就是——拐点何日到来?

为了延缓衰落的降临,或者是力争抑制拐点的出现,远大领导层多年前就开始思考和做准备。他们的做法是,不合资(远大是国内直燃机行业中几家大厂中唯一没有与国外合资的品牌企业)、不贷款(迄今没有一分钱银行贷款)、不上市(原因是上市融来的资金不知投往何处,害怕愧对股民);而与之对应的是,远大采取了保守的财政策略,几年来银行现金储备始终保持在5亿元以上,此即所谓“现金风险管理”。

在一本管理学专著里,保守的财政被描述为“长寿公司的基本特征之一”,近半个世纪来,无数国际知名企业如丰田、福特等纷纷采取这样的策略抑制企业风险,丰田公司在银行常年储备数亿美元,在日本这个极其讲究资金金融化的国度里,可谓是极具定力。

张跃对丰田的这一做法交口称赞,他认为:“远大高达5个亿的银行储备至少可以在市场不景气的时候,保证企业在四五年之内运行平稳。”

然而不和谐声音时时打断张跃的思路。好几位经济学家在和他交谈中都指出,远大这么好的企业,这么好的产品,不通过上市迅速扩大企业规模,实在是太可惜。

其实,说“太可惜”只能算“温柔的批评”,不少人指出,远大管理层长于管理,善于开发,这一切都属练内功的范畴。然而“烧饼的另一面”,对外怯于拓展,将是远大下一步面临的重要瓶颈。

20世纪末有两件事情的发生似乎在为张跃的话做了注脚:一是欧盟规定,从2000年1月1日开始,欧盟成员国禁止在大型空调上使用氟利昂替代冷媒HCFC,并把直燃机作为倡导使用的环保空调;二是美国能源部于1999年3月和5月分别开了两次冷热电联产的规划会议,远大作为唯一非美国本土的企业正式出席。6月3日,克林顿发表了《关于美国环保总问题的讲话》,指出在楼宇能源系统运用冷热电联产技术问题上,美国政府愿为全球做出表率。

也许,所有人的担心都多余了?远大已经悄悄迈出了步伐,或者说,远大已在悄悄把握了一种平衡?在2000年1月10日北京召开的“世界500强与中国企业发展战略研讨会”上,张跃作为民营企业唯一的代表,做了题为《企业拓展力与内部管理能力平衡》的专题发言。他承认:“面对市场需求,我们在拓展方面是保守了一些。”

也许,所有的观念、才能和习惯,都已经无碍于远大的过去,它已经成功了。但在现实中,我们不妨记住温斯顿·丘吉尔的忠告:“人类改变世界的速度总是快过改变自己,因此我们总是把过去的传统应用于现在。”

当远大日益升腾亮丽,走出湖南,冲出中国,当“轻轨快车”在未来成了“重载列车”之后,它所需要的动力,它所需要的管理和决策的效率,以及企业管理者的工作方式和习惯,是否已经与往日不同?当然在这一点上,张跃会比我们想得更透,看得更清楚。

1999年12月24日下午,张跃亲自驾驶直升机将记者带上蓝天游览,夕阳下的远大城如同一幅画。而这幅画的作者正熟练地操作着直升机沉浮起落。他的一切,让人联想到《远大企业之歌》里的歌词:“让我一生的时光,在蓝天上自由飞翔;我用一生的时光,追寻远大理想。”

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记者:当直燃机的市场前景伴随着环境问题和能源平衡问题越来越看好时,会不会反而招来更强大的竞争对手?跨国公司拥有雄厚的资金后盾,美日欧拥有强大的基础研究和应用研究实力,一旦“老虎睁眼”,远大将以什么力量和秘密武器与人抗衡?

张跃:我想,你这里其实是想问两个问题,第一,远大为什么不把所有的钱都投入市场开拓上?第二,远大的未来会怎样?

首先,扩张的冲动是一种本能的冲动,但我认为,根据远大的产品特征,公司的安全是每个客户的利益所在。凡是装了中央空调的楼宇是不能出问题的。也就是说,远大是不能出问题的,这在很大程度上是远大的社会责任感。当然我也承认,基于这样,我不能承担社会的某一种责任感,比如解决更多人的就业,完成更多的产值,包括缴更多的税。对于你的第二个问题,当市场前景越来越好时,更多的竞争对手会不会冲击我们的未来?这似乎是一个必然的逻辑。但直燃机有它自身的逻辑,直燃机是一个技术因素很多,或者说技术条件很复杂的产品。更重要的是,它是一个从设计、制造到服务,产品线特别长的产品。所以真正能把直燃机做好,不是一件很容易的事情,何况我们专一,每天我们都在不断创新。我们开发了全球这个行业从来都没开发过的领域,如冷热电联合循环;我们开创了这个行业里面从来没有做的那些服务工作,如运用电话线进行联网监控,无人化管理,等等,所以我们能做到一天比一天稳,一天比一天强大。

记者:到远大来探求远大竞争力之谜的人,感受到更多的反而是远大不那么有经济竞争力的地方,你认为企业的本质是这样的吗?

张跃:几年前我看过一本书,对其中一句话特别感兴趣:一些企业之所以短寿,之所以出现危机,不能怪他们经营不努力,而是他们过多地拘泥于生产与销售,却忽略了企业的最终目的是建立人类社区,或者说企业的最终目标就是企业本身。你不能把它仅仅当成一个对外提供产品、提供服务,对内创造利润的机器,机器是没有生命力的。

记者:西方企业历来有经济型公司和生命型公司之分,经济型公司只为利润而管理,生命型公司则为生存而管理;3000年前,中国人把企业经营称为“生意”,其含义就是“生存的意义”,它们是否就是你要达成的目标?

张跃:应该说是。如果你仅仅是要创造用户价值,谋取利润空间,可能你只需要把产品做好就可以了。而你的企业是什么模样并不重要,你的员工在这里生活得是否高兴,是否有终生的依托感也并不重要。如果对这些东西没有给予足够的重视,那么你的利润也好,价值也好,就是短暂的——因为事实上你不能成为一个完整的长久的生命型企业。有人说:“安居才能乐业。”管理学上有一个著名的“霍桑实验”,实验表明,影响工人生产积极性和劳动生产率的,不单单是钱的问题,也不单单是时间安排问题,还有一个方面就是环境和情绪。

记者:你希望远大最终成为一个什么样的企业?

张跃:大一点,远大生存立业的根本就是:“我们制造文明”,我希望远大人制造的这份文明是可以复制的,为全社会文明水平的提高尽一份力;说小一点,至少生活和工作在这里的人能有远大情结,有自豪感,有见识,有做人的准则,有生存的自我保护的能力。

何永智:中国特许经营第一人

出于对重庆火锅的热爱、痴迷和责任,何永智在铸造重庆火锅成为重庆城市“名片”上贡献巨大,她先后在重庆火锅餐饮行业进行了多项创新,1994年更是以“中国特色的连锁加盟”这种低成本扩张模式,用创新经营模式对传统商业进行改造。何永智就这样成了“中国特许经营第一人”。

(一)大道无形,行者无疆

时间是打开历史的唯一之门。

何永智曾邀中华食文化研究会唐沙波作《重庆火锅源流考》:抗日战争时期,国民政府内迁,重庆火锅迎来了黄金岁月,正阳街上,火锅成阵,麻辣飘香;逐酒征歌之徒,犹如穿花之蝶,鲜衣怒马,纵情逍遥。其繁盛景象,有诗为证:“日暮长街围火锅,家家扶得醉人归。”穿过时间之门,我们才明白,火锅历来繁盛如此,秉承了其文化精粹的佼佼者,必将在特殊的历史时刻脱颖而出。

正所谓“大道无形,行者无疆”。只要身在符合社会发展规律的某种潮流之中,就永远有成功的可能;只要在潮流中不断努力前行,扑面而来的种种风景就蕴藏着无限机会的发展空间。

这时,生活将成为传奇,尤其当拥有年轻的精力和过人的智慧之时。

1982年,年轻的何永智经历了太多的大喜大悲。先是以3000元的价格将自己用600元钱买来的背街老宅卖了出去,然后花500元在当时重庆最热闹的市中心八一路买下一个16平方米的小门面,赚了近2000元。何永智的母亲,抱着出生不久的孙女儿廖小佳,让她用小手摸着这沓厚厚的人民币,感慨连连:“我活了一辈子,没见过这么多钱,这都是你妈妈挣的呀!”

何永智和丈夫廖长光在小门面里摆张铁床,卖起了小百货、服装、皮鞋,生意惨淡经营。三个月后,政府一声令下,八一路要改造成饮食街。何永智凭直觉认为,自己可以做火锅。

于是,百货摊换成了3张火锅桌。于是,喜欢音乐的廖长光,给火锅店起了个富有诗意的名字——小天鹅。

何永智就此踏入了一条即将成为社会洪流的“无形大道”,等待她的将是层出不穷的可能。此时她对未来的设计仅仅是赚够5万元钱就洗手不干,然后与廖长光过悠闲的小日子。但人生的路只有一条,何永智已经为自己选择了一条不归路。

何永智做梦都没料到,三个月后自己竟然会亏得掉泪。其时,她是重庆六一童鞋厂最漂亮的设计师,是被人追捧的“先进工作者”“技改小诸葛”,事业如日中天,地位千人之上。舍不下公职的她将火锅生意交给廖长光和姊妹们共同打理,很快亏得一塌糊涂。原指望利益均沾的亲戚姊妹四散而去,何永智只好在工作之余全力以赴,同廖长光苦苦经营。

有人戏言,“所谓强者就是那些爬上了云梯却不敢下来的胆小鬼”,但何永智没下梯子不是因为胆小,而是真正感受到了那份攀登过程中扑面而来的惊喜。终于有天,夫妻俩抱着当天的营业收入数,天哪!足足有200多元,扣除成本,净赚70多元——仅仅一天,就赚足了何永智两个月的工资!欣喜若狂之后,夫妻俩彻夜难眠,最终决定:何永智辞职下海。

何永智吃苦耐劳而又乐观向上,对未来充满信心,于是起早贪黑、勤扒苦做,晚上挂起布帘将门面一分为二,帮工睡外面,两口子睡里面。何永智总是站在他人的角度看问题,为他人着想,于是佐料大瓢大瓢地加,点菜吃完了再送一份,客人总觉得心情愉快。何永智争强好胜,永不满足于现状,总有一种按捺不住的发展冲动,于是一旦赚了钱,就把前后左右的门面盘过来,不断扩大经营面积。她把女人对完美的贪婪用在了生意上。

何永智尤其喜欢揣摩顾客心理,用饱含激情的创新来引导和满足顾客的种种需求:有的顾客怕辣,何永智就发明了将锅底分为清汤红汤的“鸳鸯火锅”;价格和菜的分量不透明,何永智就发明了20元/人的火锅自助餐;辛辣升腾的烟雾熏得客人睁不开眼睛,何永智就率先在火锅上面安上抽油烟机;给泛汤里加了一种回甜味,于是辛辣中便有了别样的鲜美……小天鹅每一次创新都吸引了饕餮之徒蜂拥而来,每一次创新都为何永智带来可观的财富,而每一次创新,都引发了整个火锅行业的地震和对小天鹅的效仿。

别的火锅店在复制小天鹅一切看得见的技术,但这并不妨碍何永智被公认为八一路上的“火锅皇后”,并成为这条街上的领导者。“因为餐饮企业脱颖而出的关键,在于企业营造的文化氛围和餐饮本身的个性完全融合并相得益彰。”这才是别人学不走的核心竞争力。

对于小天鹅来说,何永智一个人的性格就是企业文化的全部。她热情大方、机智干练、宽容豪迈的性格与火锅文化粗犷奔放、热烈狂野而又其乐融融的特征完全吻合,甚至连何永智每每与客人小酌,宾主同乐,烘托气氛的一些小技巧也成了火锅文化的一部分。小天鹅的每一个客人都被何永智的热情豪爽感染了,这种感染,是一种享受。

因此,客人们宁愿排队站一个多小时也要吃小天鹅火锅;火锅摆上了大街,桌子不够,客人就把啤酒箱翻过来,放上一块木板,架上锅照样烫;下雨天,客人披上蓑衣、戴上草帽,依然把小天鹅烫得有滋有味。

1988年,小天鹅在重庆江北开了第一家小天鹅火锅大酒店。“进行了一次真正意义的火锅革命——在全国率先举起了将火锅从街边大排档引入大雅之堂的大旗。”何永智的目的是吸引有钱人,为此她请来了美术学院教授为小天鹅设计了一整套颇具异国情调的装修风格,引进了美式、欧式、印度、泰国、日本等风格各异的火锅包房。一夜之间,小天鹅成为重庆高档火锅的代名词。从此,财大气粗的商务客人开始在小天鹅进进出出,络绎不绝。

何永智渐露王者之气。

(二)给我一双飞翔的翅膀

赚到第一个10万元,小天鹅苦苦坚持了6年,那是原始积累过程中必须经历的艰难岁月。而从10万元到100万元,小天鹅仅用了1年时间,因为小天鹅用高档火锅瞄准了最具潜力的市场。

打开水库闸门的钥匙握在了何永智手中。这把钥匙,就是用创新经营模式对传统商业进行的改造。这是何永智做餐饮20年最大的心得。

作为四川省会的成都有着高档火锅最大的顾客群。1990年,何永智来到了成都,来到了衣冠庙二环路旁的荒郊野外,然后她登上了荒郊野外中的“垃圾物业”月城餐厅的顶层,极目四望,皆是穷乡僻壤,何永智却指着脚下说:“就是这里。”

何永智要在这里开办小天鹅成都分店,闻者无不为之惊诧,“必死无疑”之声不绝于耳。何永智却笑道:“商机的发现不是逻辑推理的结果,但结果最终会证明我的判断符合逻辑。”

何永智坚信小天鹅能化腐朽为神奇,那么她就一定有出人意料的“杀手锏”。果然,大厅正前方台上的大型歌舞表演使客人乐不思蜀。何永智认为,火锅文化既然以奔放热烈为特征,那么,歌舞伴餐就将成为把全场气氛推向欢乐高潮的一支催化剂。这也将成为小天鹅最大的卖点。

果然,小天鹅成都分店11月一开业,生意即刻火爆。台上少数民族歌舞原始质朴,现代模特的表演深情款款,台下数百人觥筹交错,言笑晏晏,一派“全国人民大团结”的升平景象。自此,小天鹅日日欢乐派送,夜夜莺歌燕舞。每天前来一饱口福、眼福的人多不胜数,2000多平方米的营业面积竟然应接不暇,过道走廊、餐厅外,站满了等待就餐的人。其空前盛况、其火锅文化被赋予的深刻内涵,使蓉城媒体惊呼:“重庆火锅成为国内餐饮先驱!”

“回过头来,我再告诉你为什么当初要选择那么偏僻的郊外。”面对记者,何永智一脸狡黠,商务客人最大的特点是有车,再远他们都能以车代步,转瞬即来,呼啸而去,于是停车是否方便就成了餐饮开业选点的关键。成都小天鹅鼎盛时,门外100多辆车排成方阵,一眼望去蔚为壮观。市中心有这么大的停车场吗?没有,那么就没有生意。

与火爆生意同时出现的,是种种预料不到的艰辛和曲折。巨幅落地玻璃窗无数次在三更半夜里被人砸碎,总是有地痞流氓前来挑衅滋事,甚至有职能部门有意刁难,差点关门停业。这一切都源于小天鹅冲击了别的餐饮店生意而招致嫉恨。所幸,小天鹅挺了过来……

不知不觉间,何永智又在创造着奇迹,她又一次成为蓉、渝两地餐饮行业的焦点人物:第一个将歌舞表演引入餐饮业,效仿者遍及蓉、渝两地;第一个提出“停车经济”说,现在以车位定生意早已为人所认同;火锅餐饮行业的产业化和规模化在何永智的推动下日渐成熟。

何永智并不在乎也并不知道这一切,她所关心的是如何把小天鹅做大,再做大。1993年,双流、温江、崇州、绵阳分店次第开张,年底发展到了12家,年营业额一举突破5000万元。这一年,重庆小天鹅饮食文化(集团)公司正式成立。

直到现在,何永智依然激情满怀,但激情深处已多了一份老练和理性。其实小天鹅的成功,在于它抓住了国家发展的每一个历史阶段中潜伏的商业机会。20世纪90年代中前期,中国人初尝小康滋味,暴富派生暴饮暴食也就顺理成章。当时通货膨胀泡沫浮泛,消费价格居高不下,自然给利润留足了空间,加上市场尚不成熟,竞争还不激烈,小天鹅的创新处处又领风气之先。在这样的情况下,小天鹅迅速发展壮大。

如果说小天鹅的成都之行是全国扩张迈出的一小步,那么天津之行则是迈出的一大步。更重要的是,小天鹅由此发现了“中国特色的连锁加盟”这种低成本扩张模式。

1994年,在小天鹅的发展史上,发生了一个“千里姻缘一线牵”的动人故事。

这一年,天津商人景云汉携带200万元支票,循着两年前购买的小天鹅火锅底料包装袋上的地址,从成都辗转武汉,终于找到了正在那里开分店的何永智。他非常虔诚地请求小天鹅北上天津,而原因是两年前他在绵阳亲眼看到了小天鹅火锅的盛况。“我这一辈子,能够开这样一家店,也就心满意足了。”

景云汉的真诚,正中何永智夫妇下怀。双方一合计,便开创了一种全新的合作模式:景云汉出资金、一名副总和一名财务主管;小天鹅出技术、品牌和其他所有人员,负责具体经营。收回投资以前,利润按三七分成(景云汉七,小天鹅三);投资收回以后,对半分成。

1994年8月,小天鹅天津店正式开业,80多名来自重庆的训练有素的员工坐镇天津。出人预料的是,开业仅6个月,就奇迹般地收回了全部投资。

天津店的成功,为何永智夫妇开启了一扇新的大门:何不利用小天鹅的无形资产对小天鹅的品牌进行价值量化,然后以品牌为资本,同资金持有者合作经营?

思路是新的,经验是新的,何永智在豁然开朗的兴奋中总会遇到种种扑面而来的新的惊喜。到1998年底,小天鹅在全国各地以“天津模式”成功克隆出近50家连锁店,遍布中国四面八方。此时,小天鹅集团员工已近5000人,资产总额达到16亿元,专家评估小天鹅品牌价值高达5亿元!

但是,就是这种为何永智带来“中国特许经营第一人”荣誉的连锁店模式,最终差一点葬送了整个小天鹅集团。

(三)生命都有自己的想念和祈祷

1995年,成都,小天鹅集团高层召开了一次具有历史意义的会议。这次会议的论争和决策,使小天鹅真正具备了强者的特质。会上,夫妻俩第一次产生了分歧。总裁何永智流着泪说,小天鹅如果做宾馆,不但要投入多年积攒的3000多万元,还得借债400多万元。如果失败,连乞丐都不如。董事长廖长光却认为,小天鹅就是有100家、1000家分店也仅仅是一个开火锅店的;只有做好了宾馆,才能真正提高小天鹅的品牌含金量,集团才有核心高度,才更有利于火锅店的全国扩张。

就像当年恋爱时一样,何永智终于没能摆脱廖长光的“纠缠”。此刻,一个相关多元化的产业群在何水智头脑中渐渐整合:小天鹅已经有了10多家直营店、30多家遍布全国的加盟店、10多个艺术团,有自己的服装厂、火锅底料厂、房地产公司等,如果将代表集团总部形象的小天鹅宾馆打造成功,一个完整的餐饮帝国将渐成雏形。它将是一个独立的生命母体,它的店可以像细胞一样不断地分裂扩张,它的整个内部系统将形成大循环,各个子系统将可以相互支撑和转化……

何永智用激情思考着小天鹅的发展战略,她开始不顾一切地朝这个方向努力。

1996年9月26日,重庆酒店业最为萧条的时候,四川首家私营星级宾馆——重庆小天鹅宾馆开业了。这是小天鹅倾其所有打造的产业升级项目。成功了,小天鹅从此脱胎换骨;失败了,小天鹅将就地折翅沉沙。

但是,小天鹅宾馆开业之初极不顺畅。

开业的第5天,何永智独自赴北京手术,取出左腿骨里的3根钢针。原来,在1994年夏天,何永智张罗北京店的开业,突遇车祸,左腿骨折,腿骨里安了3根钢针。廖长光心疼得哭了,何永智却保持了异常的乐观,她对丈夫说:“我们太顺了,婚姻美满,事业发达,女儿优秀,好事让我们全占了。这次车祸,是上帝让我的生命达到了一种平衡。”

何永智相信,一个人肉体的生命永远是脆弱的,只有事业的生命可以越来越强大。

3个月后,左腿骨因坏死已换成了不锈钢管的何永智,心急火燎地拄着双拐返回重庆,因为小天鹅宾馆陷入了重重危机,已是一片狼藉。

宾馆总经理雷云来自著名的国际酒店管理集团,事事要求规范化、标准化。而投入了血本的董事长廖长光,却没有耐心去经历那些漫长的管理过程,他要的是立竿见影的效益,这是他唯一的指望。于是在他眼里,雷云这也没做好,那也没做好。他开始越过雷云直接插手具体事务,很快成了“救火队长”,一会儿是客房部经理,一会儿是餐饮部经理,一会儿又是工程部经理。但他却没有酒店管理经验,事情反而抓得一塌糊涂。同时,宾馆高层也是一支杂牌军,家族的、国营的、外资的、私企的,还有劳苦功高的开国元勋,各色人等观念不一、思路不同,很难融合成一个强有力的整体。加之董事长都不顾职守,于是指令交叉,一片混乱;而真正懂宾馆经营的总经理雷云,却无所适从,心中备感苦恼,正准备辞职而去。

这是一场职业经理人和老板的艰难磨合:老板不放心职业经理人,职业经理人也深感严重缺乏信任。

就这样,小天鹅一不小心就到了生死存亡的危急关头。何永智必须去力挽狂澜。

她先找雷云交心,再同廖长光谈话,然后把双方请到一块,推心置腹,坦陈是非。何永智对雷云说:“廖董作为出资人,他的心情你应该理解。”然后对廖长光说:“花高薪请雷云来干什么?就是为了用他的国际酒店管理经验,就应该给他发挥能力的机会。我们不能越俎代庖,我们只需管一个人,那就是雷云。”

何永智信奉一条“永远的哲学原则”:站在他人的角度看问题,看别人的优点。她说:“这能让自己情绪放松,避免偏执带来的风险。”经过何永智的调解,小天鹅宾馆高层的理念重新和谐统一。随后,雷云将这个三星级宾馆带出了四星级的管理水平。

科学的管理带来了巨大的商机。1997年,重庆升级为直辖市,国家将大量商务和政治活动移到重庆;27个国家的记者对直辖市进行报道时住在小天鹅,并对小天鹅本身进行了报道;告别三峡游,国内外旅游者蜂拥而至;国家改变对私营企业的认识,报道骤增;小天鹅参与各种环保和公益活动,知名度和美誉度在重庆私营宾馆中无人可比。小天鹅的聪明在于,把这一切都转化成了商机。

通常,经营宾馆都逃不出这样的规律:一年亏,二年平,三年才赢利。但小天鹅宾馆却创造了奇迹——开业第一年,就获得了极为可观的利润!

推开一扇门,何永智发现了一个巨大的利润区。小天鹅宾馆第一年所获利润,小天鹅火锅要用整整10年才能赚到!因此,何永智更加坚定了自己以宾馆业为制高点的餐饮帝国梦想,小天鹅在宾馆业谨慎而坚定地前行。1998年,小天鹅在万州港建成重庆小天鹅水上宾馆;同年12月,又在北京签下了北京重庆小天鹅宾馆的合同。2002年,他们已开始秘密运作重庆首家四星级酒店。小天鹅已经悄悄地向宾馆业进行更大的布局。

已经升任集团总经理的雷云说,如果没有何总和廖董的信任和支持,小天鹅宾馆业的成功几乎是不可能的。而这也是何永智夫妇最大的优点——承认不足,善于学习,直爽大度,知人善任。现在,小天鹅集团的高层领导,除了何永智夫妇,其他全是外聘。

何永智坦言,宾馆的成功成为小天鹅发展的第二个重大转折点。集团总部,包括廖长光和何永智的经营理念和管理水平也由此得到全面提升;更有意思的是,与宾馆的星级管理相比较,何永智看出了全国各地火锅加盟店管理的缺乏。而就在此时,她惊恐地看到了一个更加可怕的危机,正铺天盖地地向小天鹅逼来。

此时,小天鹅已经来不及准备。

(四)直面死亡,站着革命

热爱生活,所以梦想。

热爱生活,所以何永智有巨大的激情和勇气站着接受每一次生死考验,然后怀着超越的梦想,自我革命。

推翻自己,否定自己。当一个人站在自己之外审视自己,就会发现那是一个有着那么多错误的怪异自己。

何永智就这样,毫不留情地把自己“押上了审判台”。

1998年,小天鹅同很多行业的开创者一样,在最红火的时候,开始经历生死存亡的大考验。这一次,却不是何永智的协调能力可以解决的。

危机源于曾经给小天鹅带来辉煌的“中国特色的连锁加盟”模式。自天津景云汉之后,小天鹅在高峰期平均每月签出几家新店,但问题随之暴露:小天鹅每月哪来70人以上并且训练有素的员工派驻新店?人力一旦吃紧,素质就变得低下,种种问题开始出现。

当问题集中爆发之时,小天鹅已签出了50家店。而现在,50家店中真正信守合同的,仅余南宁一家!

回忆起当初的景况,何永智至今心有余悸。

第一是制度缺陷。当地投资方不能拥有经营权,自己开店却不能形成本地化,必然心怀疑虑,处处提防,合作隔了一堵口是心非的墙。

第二是文化差异。派驻全国各地的重庆人三五年后总要返乡,他们不可能认真了解当地的风土人情和饮食口味,于是与当地文化格格不入,使生意做起来总是别扭。文化差异和思路不同使双方经理总是争吵不休,进而内部不睦。

第三是素质问题。这是一个更没出路的死胡同:加盟店开得越多,派出人员素质越低,经营也就每况愈下。尤其这种外派本身就是短期行为,必然使总经理在任期内浑水摸鱼。由于有30%的利润提成,他们纷纷将房租、折旧、欠款、贷款按下不付,统统计成利润以加大提成。店员们也采取种种手段谋取私利。

第四,歌舞伴餐成为重大障碍。歌舞一旦开演,中途就不会有客人再来;早来的客人一旦坐下,就会看到表演结束,人去楼空。没有翻台率,利润就成倍降低;而养一支歌舞团,每年就需30万元。

第五,不投广告。投资方认为应将广告计入当期经营成本,总经理却为了不影响利润总额而坚决反对,认为应计入投资,双方总是争执不下。投资方还认为自己花钱宣传的是“小天鹅”而不是自己的品牌,总是做了冤大头,于是谁也不愿做广告。

第六,底料口味不同,众口难调。

第七,装修要求太贵族化。

第八,总部没有建设,没有支持体系,家庭作坊式的经营难以支撑全国系统。

第九,一旦赚钱,投资方就心怀不满,“你小天鹅又没投资,凭什么分钱?”

层出不穷的问题,层出不穷的折磨。到1998年,市场日益疲软,竞争日益惨烈,平均利润大幅降低,全国50家店全部难以维持,成百上千的问题几乎同时爆发,何永智每月的手机通话费超过了5000元!

此时,原本就不多的利润分成全部断绝,何永智还得按月支付所有外派员工的巨额工资。小天鹅再次面临灭顶之灾!

何永智成了真正的“救火队员”,每天疲于奔走。没有方向,没有理由,脚下无数企业危机像火山一样爆发,何永智在空中已找不到可以降落的地方……

终于,何永智也筋疲力尽了。她开始往下沉,她开始四处寻找,哪里还有救命的稻草?

凭直觉,何永智认为肯定是某个方面的机制出了问题,而且肯定出在总部。

后来,FDS(世界特许经营发展服务组织)中国特许经营顾问发展有限公司进入了小天鹅的视野。FDS是当时世界最大、最成功的特许经营咨询投资服务机构。

FDS立即对小天鹅进行了诊断,认为小天鹅最大的问题是:对未来没有明确的规划,具体表现为:

第一,小天鹅将要成为什么样的企业?不知道。这将使员工没有愿景,不知道工作的方向和为什么工作。这可是企业的头等大忌。

第二,未来的战略规划和赢利模式没有结合。这应解决“怎么做”的问题。何永智自创的加盟模式虽可赢利,但却有悖于小天鹅自身发展应有的战略路径,所以必败无疑。

第三,真正的特许经营本身的标准化和规范性尚待建立。这使小天鹅的加盟不伦不类。

“这无异于把自己押上了审判台。”说到这里,何永智的声音有点颤抖,“这意味着我亲手创立并苦苦经营的加盟扩张模式被全盘否定,近10年的生命就这样被判定为白白浪费!你可以想象当时我和廖董是多么痛苦。但是,我有一种把企业做大的激情和梦想!”何永智把手在桌子上一拍,“为此我不怕被审判,不怕被打击!”

FDS为小天鹅开出了两个最重要的药方,一是总部建设,二是特许经营。

对于总部建设的重要性,FDS举了一个例子来说明道理:民营企业通常以3000万元、1亿元、5亿元、10亿元各为一个发展的坎儿。能够做3000万元营业额的企业组织结构不可能支撑1个亿的企业,做1个亿的组织结构不可能支撑5个亿的企业。所以,当企业因自身的发展趋势要求上一个坎儿的时候,企业首先要做的是进行组织结构的重建,否则企业必败。“这就是小天鹅总是遭遇挫折的深层次原因之一。”

何永智恍然大悟。当许多高层不能接受FDS开出的高价培训费时,何永智如此辩证地说:“培训价高,不培训价更高。比如小天鹅巴渝食府,因为总经理素质问题,开业亏损8个月(后经雷云管理获稳定回报),每月30万元的利润目标仅仅实现几万元。这差额部分,难道不算集团为这位总经理开出的更为昂贵的培训费?而且是每月开出啊!”

员工们恍然大悟。于是,从企业理念、战略规划、赢利模式、特许经营模式、加盟管理体系,到CIS系统、人力资源绩效管理、采购等方面,FDS对小天鹅员工进行了彻底整顿。FDS说:“我们不能替代你,但我们能帮助你,引导你。”

FDS的理念,再一次让何永智豁然开朗。她发现深藏在心底的那个餐饮帝国梦想的实现,需要的就是这些现代企业理念和操作方式。

自此,小天鹅开始确立自己的现代企业理念和远景规划,建成了自己的各个管理系统和支持体系。何永智的理想,是要在3~5年内将小天鹅打造成“中国特色餐饮第一品牌”,为人们提供特色美食和健康快乐,倡导张扬的个性和热烈的亲情。

2000年1月26日,FDS同小天鹅达成协议,帮助小天鹅建立特许经营体系。

2000年4月22日,何永智带领参加当年年会的全体人员进行了庄严宣誓,组建小天鹅特许加盟管理中心。然后组织人员对小天鹅火锅的菜品、服务、配送、营销等各个环节进行规范化和标准化设计,最后拿出了成套完整的特许经营手册,建立了一个强有力的服务支持体系。

已经蛰伏许久的小天鹅,再次张开了飞翔的翅膀。

(五)特许经营:醒着的梦真美

小天鹅有一个最简单的名言:“完美的演出来自充分的准备。”何永智是一个优秀的导演,她深谙此中道理,所以当小天鹅准备再次起飞的时候,它的羽翼已经丰满而强健了。

小天鹅更崇尚一句话:“我思,故我飞翔。”所以何永智总是能走在行业的最前沿,不管她遭遇多大挫折。

2001年,何永智当选重庆火锅协会会长。

“加盟小天鹅不等于加盟成功,加盟小天鹅不等于包赚钱。”进入2001年,在小天鹅总部,人们几乎每天都能听到特许加盟中心总经理仇一在忙着给全国各地纷至沓来的加盟商打这样的预防针,“加盟成功与否,除了取决于你的资金、你的投入程度,还取决于你的为人,你的社会关系和企业精神……”仇一已经忙得不可开交了。

他总是很累,也总是按捺不住心中的那份窃喜;他总是想挡回那些不合格的申请者,但总是挡不住人们汹涌而来的激情。因为来者多半已准确打听到小天鹅特许加盟的成功率高达87%。这是一个让人惊叹的数字,也是一个容易让人产生自信的数字。

于是短短两年间,小天鹅火锅特许加盟店签到了126家,而这时的加盟成功率已接近90%!对此,仇一的解释是“积累了更丰富的加盟经验”。

小天鹅的特许经营究竟是怎样做的?

第一,加盟商必须认同小天鹅的理念。

第二,在选址和开业支持上,必须调查商圈的半径和消费能力,以确定加盟店合适的店址和店面大小;并对店堂装修风格、色彩进行了严格的规定。

第三,以商圈为参考进行盈亏平衡分析,做出投资回报模型。确定回报周期,在确定每天的平均消费人数之后,再确定人均消费额,该店一天能做多少营业额,摊去开支之后,最后确定当日赢利区间。

2000年7月,小天鹅美食管理学校正式成立,成为加盟商培训员工的强大后盾。2002年,小天鹅又同重庆工商大学联合,培养小天鹅和加盟店更高一级的后续人才;在原有配送中心的基础上,理顺整个集团物流通道,形成了强大的物流体系;成立小天鹅后续支持“快速反应部队”,此举的重要意义在于,迅速为小天鹅的加盟店提供一切问题的解决方案,成为他们技术和管理支持的大后方。

与此同时,特许经营最重要的标准化,已被小天鹅精心打造而成。标准化,除了是特许经营的一个重要特征外,还提高了火锅行业的门槛,使火锅向高档化更进一步。尤其是口味的标准化,保证了全国小天鹅火锅最大的一致性。凭着小天鹅宾馆得天独厚的条件,选址、定位、模型设计、菜品、配送、营销等,小天鹅都引入宾馆管理的标准,制定出了小天鹅火锅的标准。

一个人静下来的时候,何永智总会想起那个深藏在心底的、关于餐饮帝国的梦想。她没有声张,但每时每刻她都在严格按照这个梦想来要求自己和小天鹅,要大气磅礴,要精益求精。

为了证实小天鹅加盟成功的真实性,记者采访了10多位跟随小天鹅品牌一起成长的加盟商,他们每一个人都同小天鹅有一段动人的故事。

2000年底,济南商人李延军决意加盟小天鹅,但他对小天鹅的单店赢利能力有着本能的怀疑。于是,他同几个伙伴走遍了全国每一个小天鹅加盟店,他要亲眼见见小天鹅的繁荣景象,他要亲口尝尝每个店的口味是否一样。当李延军花完6万元盘缠时,他来到了重庆,来到了仇一的办公室。

“晚加盟一天,就多一天的夜长梦多,我总是担心济南被别人捷足先登。”仅仅两天之后,李延军就签订了加盟合同。

2001年4月,济南小天鹅火锅大酒店开业,生意持续火爆,到11月,李延军就收回了全部投资。如今,他已在济南开出第3家小天鹅分店了。

人们对身边的成功总是趋之若鹜。山东全省立即闻风而动,一年内,15家加盟店相继开业。李延军顺理成章地成了他们的指导教师,随后李延军成为小天鹅加盟体系山东片区的总代理。

这样的故事还有很多:郑州的郭鹏、昆明的陈雄鹰、许昌的梁冰、蚌埠的周东方……

凭着特许经营的大面积成功,小天鹅开始全国布局,首先抢占省会和中心城市。何永智说:“犹如下围棋,高明的棋手总是先在子力和辐射能力强的核心位置布局,再以点打面全面铺开。”何永智仍然是那份四溢的激情,“这叫用大境界做大企业。”

自2000年始,小天鹅就以每年30余家的速度在全国扩张。2001年,小天鹅被评为“全国餐饮连锁十强”;12月,小天鹅荣获“中华餐饮名店”称号;2002年获“中国名火锅”称号,总资产达3.8亿元。

随着小天鹅连锁加盟的成功,整个重庆的品牌火锅连锁经营热潮立时跟随而起,形成席卷全国之势。

(六)一个餐饮帝国的梦想

采访何永智,我们清楚地看到了什么叫作时势造英雄,同时我们也看到了英雄又怎样改变时势。

就是这样一个人,用自己创造的历史改写着未来。

对何永智而言,一个人的生活就是一个人的梦想,一个人的梦想就是一个人生命的支撑点。她知道,现实中这个支撑点来得太不容易,近20年的坎坷跋涉才换来了小天鹅集团向现代企业制度的脱胎换骨。现在,这个支撑点已越来越让何永智的梦想成为现实。

她要重新构架她的帝国之梦,她的帝国之梦也越来越清晰。她将企业战略规划成五大利润中心:直营体系、连锁加盟体系、酒店管理体系、物业发展(房地产)体系、食品加工及配送体系。

按照目前的扩张速度,5年内连锁店将达到300家,小天鹅从中收取的加盟金、保证金和每月营业额3%的权利金,将成为小天鹅巨大的利润增长点。小天鹅的最终理想是要将加盟店做成形态各异、大小不一,但理念、文化和标准化完全相同的餐饮企业。那时,加盟店将上千家。但是,这是一种双赢机制,它的前提是与他人进行利润共享,它更大的意义在于构成小天鹅帝国巨大的网络体系和强势影响力。

一张一弛谓之道。与加盟店的快速建立和共享机制相对应的是,小天鹅正循序渐进地在全国中心城市建成自己独占巨额利润的直营店。它的区位优势和示范能力将形成强大的辐射作用,并成为周边城市加盟店的员工培训基地。此时周边加盟店成为卫星店,而直营店则成为中心店。这就是小天鹅的“中心店战略”。

对直营店的店面选择,小天鹅注入了房地产概念。小天鹅总结教训时发现,自己全力以赴将租来的直营店做得十分火爆时,店主通常会大大提高租金,而店面最终会被收回,小天鹅多年努力形成的利润源将就此烟消云散。何永智为此哭过好几次。同时小天鹅发现,麦当劳表面上卖的是汉堡包、炸鸡,但它最大的利润源却是它的房地产。麦当劳将所有店面买断之后,火爆的生意必然使房产增值,然后在适当的时候将房产出售或出租,获取巨额利润,或者是自己永续经营,断无中途迁移之虑。

“从此,小天鹅打破原有的直营店经营模式,改租为买。我的餐饮帝国将形成自己稳固的王牌嫡系部队。这才是百年老店的做法。”何永智的霸气溢于言表。

小天鹅由此将火锅文化与房地产结合了起来。正在着手开发的重庆洪崖洞民俗文化风貌区,是一个“穿越时空,再现历史”的都市旅游项目。

距重庆市中心商业区仅3分钟车程的洪崖洞,将集房地产开发、巴渝文化、商业业态经营管理于一体。主要街道三横八纵,以巴渝传统民俗民居为建筑格调,小青瓦、吊脚楼、青石路、普陀寺、镇江寺、川东书院等在绿树掩映中再现,将使洪崖洞成为长江上游的“传统民居博物馆”。

在商业业态上,小天鹅将恢复已经消失了的重庆老字号、传统名小吃,以及各种街头杂耍、评书弹唱等;并着手打造“重庆火锅一条街”,重庆多家品牌火锅、重庆火锅文化博物馆、茶楼、梦幻大剧院、咖啡馆、高桥花灯、铜梁龙表演等将演绎出重庆文化的精髓。

届时,集重庆历史典故、地形地貌、风俗人情、餐饮文化、休闲旅游于一体的洪崖洞,将成为人们都市一日游的重要去处。这种以人文文化为卖点的项目必然具有不可替代性,不仅会长久地从营业及管理收入中获取利润,更重要的是,随着洪崖洞地产的增值,小天鹅集团的整个资产将急剧膨胀。

小天鹅底料厂向全国加盟店和直营店配送标准化物料,将有着巨大的利润空间。

酒店管理体系一如既往地拥有美好前景,如前所述,小天鹅将接管更多的星级宾馆。

随着与美国一咖啡集团合资注册的咖啡连锁店在国内开业,小天鹅还将在未来10年内利用现成的火锅连锁店网络,做成3—5种品牌的连锁店。那时的小天鹅,将成为庞大的网络帝国,网络上的每个点,都将成为小天鹅的利润源,而新的物配体系、新的商机又将由此派生出来。

“大道无形,行者无疆”,小天鹅一如创立之时,将从一个新的高度起步。那时,整个集团的组织结构又将相应调整,集团总部将成为控股投资(集团)公司,只进行宏观决策,对子公司进行资产投资和审计监控。小天鹅将由此迈上资本运作的平台,进一步进入金融市场。

扑面而来的,将又是一片新的风景。

何永智的餐饮帝国,将成长为更加强健的生命体。

就这样,何永智不断地超越自己。对她而言,每一天都是一个新的开始,只要她还有飞翔的激情和梦想。就这样,虽然小天鹅还不够强大,虽然还可能面临更多的危机,但何永智已把自己置身于波峰浪尖之上,已做好了下一次起飞的准备。

蒋锡培:华人经济领袖

1990年,对于蒋锡培来说有着特别的意义。在积累了3年销售电线电缆的经验后,一家由他控股、注册资金180万元的家族作坊式企业“范道电工塑料厂”成立。他要从卖电缆,转到做电缆。范道电工塑料厂就是如今远东集团的前身。这个主要生产照明用电线的小作坊,成立当年即实现销售收入462万元,第二年达到1800多万元,1992年,销售额惊人地做到了5000万元。一家中型企业规模渐显。

(一)“生子当如孙仲谋”

1981年夏天的一个早上,太湖之滨。

雾气在潮湿的空气中悄无声息地扩散,偌大的太湖被罩得严严实实,只有依稀可辨的几株荷叶偶尔被掠水而过的水鸟撞得“簌簌”作响。然后,一切又归于长久的沉静。

没有风,整个世界仿佛停止了转动,一切显得那么宁静而富有情致。然而,此时的蒋锡培却无心欣赏。在他心中,满是失败的痛苦和对前途茫茫的惶恐。他已经在这里坐了很久,头发和衣服早已被露水浸透,但他毫无察觉,只是喃喃地重复着一句话:“我该怎么办?我该怎么办?”

在这一年的高考中,一向成绩出众的蒋锡培意外落榜了。在那个年代,没有任何背景的农村娃要想改变面朝黄土背朝天的命运,考上大学几乎是唯一的出路。而现在,这条路被残酷地堵死了。想到祖祖辈辈日出而作、日落而息的生活,想到村子里三十好几的小伙子因为家里穷而娶不上媳妇的情景,蒋锡培不由自主地打了一个寒战:难道这就是自己今后的生活?

不!决不能就这样过一辈子。

他决定离开自己的家乡,去杭州。那曾经是他梦想着去求学的地方,而现在,他只能以一种流浪的姿势向它靠近。多年以后,蒋锡培意识到当初他的这一决定,让他无意中挣脱了对土地的依附,从而迈开了通向成功可贵的第一步。但在当时,蒋锡培并没有认识到这一点,他只是在希望幻灭之后,本能地反抗着命运的不公。

在杭州,蒋锡培学会了钟表修理。他一次又一次为大家精准地校正时间,一次又一次感受着财富和梦想的冲击。杭州的生活休闲而舒适,但为了生活,蒋锡培不得不日复一日地忙碌着。他对自己说,这一辈子一定要挣够5万元,一定要做个堂堂正正的男子汉。

然而,命运之神却轻轻拨开了他的请求。

1985年,在当时大环境的影响下,蒋锡培自筹资金,办起了自己的仪表仪器厂,专门为一些大型的钟表厂提供零配件。由于对钟表行业十分熟悉,加上遇上了好时机,开始的一段时间,工厂产品供不应求,他赚了不少钱。

在那个短缺经济的年代,似乎遍地都是机会,做什么都能赚钱。在经历了十几年上下求索终于登上事业高峰之后,蒋锡培感慨地说:“如果没有当时初生牛犊不怕虎的闯劲儿和永不言退的勇气,也许至今我还在乡下务农。”

然而,要想在商海乘风破浪,仅仅只有勇气和胆识是远远不够的。为此,蒋锡培不但亏进去辛辛苦苦赚来的30万元钱,还差点连命都赔了进去。

即使是真正的强者,在开始的时候,往往也不会有什么野心和超乎常人的抱负。然而,当他积极投身于时代的洪流并不断被商业世界的风雨锤打得耳聪目明,内心的激情和燃烧的渴望就会推动他一次又一次地去奔跑、呐喊、征服,让他一次又一次地亮出自己。

“当时做仪表生意很赚钱,我们把货卖给一些大的企业,好的时候一次可以赚好几万。”回忆起第一次做生意的情景,蒋锡培脸上露出一丝微笑,“但风险也很大,弄不好,什么都没了。”

1987年,年轻的蒋锡培遭遇了一次重大挫折:由于管理跟不上,上游供应的原料质量不合格,造成工厂产品质量低劣,大批产品被退回。没了信誉,蒋锡培的钟表配件再也卖不出去。无奈之下,蒋锡培将原料供应商告上了法庭。然而,在那个民营经济还刚刚浮出水面的年代,无论是官方还是民间,都不会把同情和道义交给蒋锡培。挑战背靠政府、拥有大量财富和关系资源的国有企业,蒋锡培不得不面对败诉的结局,30万元血本无归。

蒋锡培像一粒在夹缝中艰难发芽的种子,当他把全部希望寄托在法律的公正和人心的真实的时候,现实却给了他一个残酷的教训。在极度伤心和失望之余,蒋锡培边想办法还清债务,边收拾起受伤的心情,开始对自身和他所面临的市场与时代环境进行一场痛苦的反思。最后,他决定离开这个市场终端大多数是国有企业的行业而另寻出路。

1988年初,正在苦苦寻找市场机会的蒋锡培,从他大哥那里得到一个信息:电缆行业有很大的利润空间。凭着商人天生的敏感,蒋锡培觉得这里面很可能蕴藏着令人兴奋的商机。为了得到更确切的资料,蒋锡培立即着手对江苏、浙江、上海等地的市场进行调查,结果发现电缆市场有着巨大的需求缺口。

“当时江浙一带建筑项目特别多,对电缆的需求很大,而生产厂家则多集中在浙江。那个时候信息还不发达,各个地方之间的市场价格有很大的差异,我们就利用这一点,用时间和空间换利润。”回忆起自己和电缆市场的结缘,尽管事情已经过去多年,蒋锡培还是露出了开心的微笑。

做电缆生意是一件很辛苦的事,把货从浙江运到上海、江苏,一路上不但要翻过很多崇山峻岭,随时都有车毁人亡的危险,而且还要时时担心货被各地设立的关卡罚没。然而,蒋锡培已经没有退路。为了还清官司败诉欠下的债务,为了男子汉堂堂正正做人的尊严,他只有憋足了一口气,一路勇敢地闯过去。

皇天不负有心人,在一次次披星戴月、栉风沐雨之后,蒋锡培终于杀出了一片天地。到1990年,他不但还清了债务,而且还赚了100多万元。手里有了钱,蒋锡培的心开始活泛起来:电缆生产工艺相对简单,进入门槛低,而整个市场处于饥饿状态,只要有产品,就不愁卖不出去。那么,能不能自己也办个厂?

而正在这个时候,政府第一次向蒋锡培这个个体户伸出了诱人的橄榄枝。

(二)从老板到打工仔

不崇拜利润的商人不是好商人,只懂得崇拜利润的商人也不是好商人。在市场、前途、利润和社会责任感之间,具有大智慧的商人总能从容不迫地兼顾和游刃有余地经营。

蒋锡培所在的范道乡(现范道镇),20世纪90年代是远近闻名的穷地方,一句“有女不嫁范道汉”让乡里很多男丁到了30多岁还是光棍一条。蒋锡培准备办厂的消息传出去以后,引起了范道乡党委书记的高度重视,专程找到蒋锡培,希望他能够带领乡亲们共同致富。

当时的电缆行业,基本上是国有企业的天下,它们从原料的购进到产品的销售都占据着绝对的主动权。蒋锡培清楚地知道,自己家当少、背景浅,要想从“老虎”嘴里夺食,必须在质量、价格和服务方面狠下功夫。

电缆行业的技术要求相对较低,控制质量的关键是原料要好,蒋锡培就不惜高价买来最好的原辅材料;大企业往往只重视大客户,对小客户则不屑一顾,蒋锡培就紧紧抓住这一部分小客户,努力为他们服务,哪怕对方只买一圈电线,他也会及时送货上门;大企业摊子大、负担重,致使产品价格居高不下,蒋锡培就利用企业船小好掉头的优势,大打价格牌,把实惠让给消费者;大企业老爷作风严重,往往等着客户上门提货,蒋锡培就因地制宜地采取“设点经营”的战略,把销售部门放到了市场的最前沿。

发展的时代总是给那些有头脑的人最充分的表演机会。蒋锡培带领着28条好汉,一路左冲右突,终于在国有大企业织成的铺天网络中撕开一道裂缝。他的“万能达”牌民用电线迅速在市场上蹿红,投产当年,销售额便达到168万元,1991年更是一举突破560万元。而随着市场的步步告捷,蒋锡培心中渐渐有了更加雄伟的蓝图:要做中国最优秀的电缆、电线供货商。

但是,在当时的环境下,民营企业根本无法获得企业发展所必需的资金和政策支持。一个大好的市场眼看着就要被别人一勺一勺地瓜分,蒋锡培不由心急如焚。

一天晚上,蒋锡培做完当天的工作回到家里,推开门,却见乡党委书记在家里坐着。党委书记是专程来找他的,问他愿不愿意将企业变成集体企业。一直以来为如何迅速扩大产品市场占有率而苦苦焦虑的蒋锡培脑子中不由电光一闪:对呀,为什么不走集体企业这条路?但如此一来,自己就会白白丢掉好不容易积累起来的500多万元的家当,从老板变成一个打工仔。这值得吗?

大凡在事业上有所成就者,必有其过人之处,他们往往会做出一些惊人之举。然而正是这些惊人的举动,让他们能够从普通大众中脱颖而出,成为时代的佼佼者。蒋锡培便是如此。为了让企业得到更好的发展,在所有亲戚朋友的一片反对声中,他毅然决然地把企业从私人所有变成了集体企业。

蒋锡培的这一举动,让他个人损失了500多万元,但却为企业赢得了发展的绝好机会:企业急需的银行贷款来了,新厂房建立起来了,新设备购回来了,新产品开发出来了。1992年改制当年,企业的销售额便突破了5000万元,到1994年底,销售额更是一举超过了1.5亿元,而企业的总资产达到改制前的10倍。

更重要的是,通过改制,蒋锡培为企业引进了以上海电缆研究所高级工程师虞正明为首的一批优秀人才。优秀人才的加盟,为远东公司今后的发展奠定了重要的基础。

(三)变革“苏南模式”

世界上没有一成不变的优势,也没有永远先进的制度。企业如果不能随着市场环境的变化和时代条件的发展而做出相应调整,就不可能始终保持活力,始终走在别人的前面。

——蒋锡培

对一只鸡而言,飞上10米的高墙已经是它的极致;对雄鹰来说,天空才是它向往的目标。“戴了红帽子”的远东以惹人眼红的速度向前发展着,但在企业急速壮大的过程中,蒋锡培敏锐地发现了潜伏在水面下的那些令人担忧的问题:产权不明晰导致所有者缺位,企业发展目标和员工的利益不能有效结合,企业很难具备持续发展的动力。

天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。老百姓的想法非常朴实,只要有一点利,他就会有积极性,就愿意多动脑筋多出力。蒋锡培很清楚,一个企业如果不能从体制上将企业利益和员工利益结合起来,很难有大的发展。于是他一面带领大家在市场上冲锋陷阵,一面思考着企业的股份制改造问题。他多次派人南下广东、北上山东,学习当地企业股份制改造的经验,同时着手对企业资产进行全面审计、评估和确认。

1994年,蒋锡培和宜兴市领导一起到国外考察。在这期间,他看到国外的大企业权责明晰,呈现出勃勃生机,受到很大的启发,同时也坚定了改革的信心。在回国的途中,市领导对蒋锡培的想法给予了充分肯定,鼓励他放手去做。

20世纪90年代,正是“苏南模式”在中国大地轰轰烈烈推行的时候,作为其代表的远东,要反其道而行之,首先就要冒意识和舆论的风险,但更大的阻力还是来自员工的不理解。当时远东规定,公司高级管理人员出资不少于50万元,中层干部不少于5万元,一般员工不少于1万元。几年来远东发展得好,员工收入增加了,很多人开始张罗着结婚修房子,而现在要他们把钱拿出来,其困难可想而知。员工想不通,蒋锡培就向大家做工作,告诉大家把钱投到企业里,自己就是企业的主人,到年终的时候可以分红。光动嘴皮不行,蒋锡培就亲自带头买了公司600万元的股份。好说歹说,公司最后募集到1350万元的内部职工股和100万元的集体股。

到了年底,分红方案出来了,当年的回报率高达130%,整个远东沸腾了。出了钱参股的员工欢天喜地,没有买公司股票的人则后悔不已。最后员工参股热情空前高涨,1996年公司内部员工股猛增到4500万元。远东从此成功迈进了股份制企业的行列。

“商人求利天经地义,但一定要让和你一起奋斗的人都能有一份合理的回报,不能把所有的好处自己一个人全占了。”蒋锡培说。在他看来,风雨同舟、利润共享不仅是一种理想的人生境界,更是一种现实的处世方式。正因为如此,他才能够一次又一次地带领他的远东团队在市场上披荆斩棘、无往不利;也正因为如此,当几年以后“苏南模式”的弊端渐渐显露,众多企业为产权问题和政府闹得不可开交之时,他才能超然置身事外,而不必为体制的问题伤透脑筋。

股份制改造完成,蒋锡培成功将员工和企业的利益捆绑在一起,极大地激发了员工的积极性,并从根本上解决了企业长远发展的动力问题。在此之后,远东再次爆发出空前活力,市场推进一路凯歌高奏,销售额年年攀升。

然而,此时在蒋锡培的心中,一个更宏伟的目标开始诞生——他要用5年的时间把远东打造成中国电缆业第一品牌,用10年的时间让远东发展为在国际上有影响的电缆供应商。而当时远东每年的销售额只有4亿元左右,要真正把企业做大做强,蒋锡培必须采取更有力的举措。于是,一个更大胆的计划在蒋锡培心中渐渐成形。

(四)用垄断打败垄断

一项发明可能来自灵感的瞬间一闪,企业的成功则必须经过多年的不断积累。偶然被有心人重复千遍之后,就会成为一种必然和命定,而那些看起来铁板一块的森严壁垒,一旦你注入了足够的诚意,它就会变得不堪一击。

党的十四大以后,中国经济体制改革开始向纵深发展,各种各样的经济形式空前活跃,民营经济开始逐渐从幕后走向前台。面对历史赋予的大好机会,蒋锡培内心充满了创业的激情和梦想。而这些年的磨炼,让蒋锡培的眼光更加独到,思维愈见缜密,既善于在大海中游泳,又擅长在针尖上跳舞。

在销售业绩节节攀升、市场占有率不断扩大的繁荣景象中,蒋锡培看到了远东潜在的危机。随着竞争的加剧,电缆行业由于门槛低,进入壁垒松动,后来者纷纷涌入,整个行业利润大幅下滑。远东要固守住这块阵地,必须靠上规模要效益。

1996年夏的一天,蒋锡培从一份行业报上看到一则消息,中国以前电力建设投资很大,电网建设则相对落后,这一矛盾正越来越严重地影响着城镇和农村的进一步发展。这则消息被放在一个很不起眼的角落,但它对蒋锡培的冲击却无异于一枚重磅炸弹。他敏感地意识到,电网建设将成为国家下一个关注重点,这必将为电缆产业带来千古难逢的发展机遇。

于是,蒋锡培果断调整公司战略,把远东的市场定位进行一次大提升,从单一的民用建筑小项目转移到电力、交通、通信、石化、城建等大工程上,并在科研和生产能力方面做好充分准备。到1998年,等国家正式宣布投资2500亿元对电网进行改造,众多电缆生产厂家纷纷醒悟过来时,蒋锡培早已跃马扬鞭、进入市场份额的直接争夺中了。

然而,电网建设在很大程度上被国有企业垄断着,远东要从中分一杯羹,谈何容易?于是,蒋锡培抛开思维惯性,向另一个方向求解——打败垄断者的最好办法就是让自己也成为垄断者。为此,蒋锡培先后14次北上京城,他要在国家电力系统的重点企业中寻求合作伙伴。

机遇总是垂青那些有准备的头脑。经过一番不懈努力,蒋锡培终于和中国华能集团、中国华电电装设备(集团)总公司、中国电网建设公司、江苏电力公司的老总坐在了一起。这位头脑灵活、满脸诚意的江苏小伙子给他们留下了深刻的印象,同时他们对蒋锡培提出的合作方案也十分感兴趣。但问题是:一、在电力系统内搞混合所有制,在当时还没有先例,这样做会不会有政策上的风险?二、作为重量级的大企业,远东有什么资格与自己合作?

面对大家的疑虑,蒋锡培从容不迫,侃侃而谈:既然外国资金都能够与国有企业合作,都是黄皮肤、黑头发的中国人为什么反而不能?至于远东的优势,这几年它从无到有、从小到大的发展轨迹就是一个最好的证明。远东欢迎大家用任何形式对公司资产状况进行审计和评估,一切让事实说话。

蒋锡培的率直和自信赢得了各位老总的好感,而由四家公司派出的审查机构对远东资产的审计结果,也大大超出了大家的预期。

于是,在无数次谈判之后,合作之门终于向蒋锡培打开,但对方的前提条件是,远东必须放弃控股。这意味着蒋锡培将再次丧失对远东的终极话语权。

“当时我们也想控股。但对方在这一点上十分坚持,为了企业的发展,我们只有牺牲一部分利益。”蒋锡培轻描淡写地说。他所说的一部分利益,是远东68%的股份,而在当年,公司一年的销售额已经超过4亿元。

1997年4月,将锡培半年多的努力终于有了结果,江苏新远东电缆有限公司正式成立,华能一位司局级干部成为公司的董事长,蒋锡培则担任新远东的副董事长兼总经理。混合所有制的实现让蒋锡培从行业的挑战者成为垄断者,新远东的销售更是连创历史新高,连续保持了35%的增长速度。即使在中国电缆市场出现普遍低迷、价格下浮近1/3的1998年,新远东仍然实现了稳步增长,这不能不说是个奇迹。

(五)再造远东

有人说企业间的合作,分久必合,合久必分。其实分分合合之间,并没有定数,只要是为了企业的发展,分也好,合也罢,都是正确的、应该的。

——蒋锡培

改革为企业带来了更长远的发展,但也带来阵痛和不安。当在历次变革中屡得好风相助的蒋锡培带领他的红色舰队一路乘风破浪,以雄鹰的姿势俯冲进21世纪的时候,一次更大的机遇展现在他的面前。

2001年,由于国家宏观经济形势的变化,新远东的四大国企股东将按照国家电力公司的要求进行改革,他们希望将主导产业和综合产业分开。与此同时,蒋锡培非常看好的生物制药、新材料等领域,却因为自己所持股份的限制而无法获得董事会的支持。

“在过去的5年里,我们合作得非常愉快,现在出现了分歧,大家都在理智地寻求解决办法。”同华能等企业的合作,蒋锡培给予了充分的肯定,“后来出于多方面的考虑,我们觉得分开会更有利于大家的发展,于是就坐下来心平气和地谈判。”

企业间的合作和分开在本质上都是一种利益的分割,在此前提下的谈判,无论双方怎样克制,都不可能一片和风细雨。很快,蒋锡培就感受到了这种压力,双方的谈判一度陷入僵局。那一段时间,蒋锡培常常通宵难眠。为了企业的发展,他必须坚持原则,但多年合作建立起来的感情,又岂是一朝一夕就能割舍的?

正在蒋锡培左右为难之际,命运再次为他打开了光明之门。这时,国家新的电力改革方案出台,要求电、网分开,电力公司只能做电力项目。这意味着由蒋锡培提前发动的“新远东分离运动”,在实际上正契合了国家电力改革的精神。顺应时代潮流并在潮流到来之前提前动身,让蒋锡培再一次掌握了谈判的主动权。最后双方友好分手,远东从华能等四家公司手中购回68%的股份,而四家公司除拿回投入的7000多万元本金后,还得到了7000多万元的回报。

企业的话语权重回自己手中,蒋锡培趁热打铁,进一步明晰了公司的产权制度,健全了董事会、监事会,并组建了江苏远东集团有限公司。在蒋锡培的运作下,一个更雄伟的远东企业战略版图迅速成形:他先后投入1亿多元拿下上市公司青海三普药业53.25%的股权,一举进军制药领域;出资5000多万元盘下上海宝来投资管理公司,高姿态、高起点地界入证券咨询业;与美国一家公司谈判,引进新型高科技复合材料生产专利,同时面向世界销售产品,远东国际化道路轰然启动。

2002年,远东集团销售额超过23亿元,其旗下的“远东”“万能达”品牌成为行业内的著名商标,而蒋锡培也因其突出贡献被评为全国劳动模范,并光荣地成为党的十六大代表。经过蒋锡培十几年呕心沥血地运作,远东集团从一个占地3亩、员工28人的小作坊奇迹般地发展成注册资金3亿元、总资产15亿元的巨型企业。

而这一年,蒋锡培刚刚39岁。

(六)得人心者得天下

岁月的流逝可以让一个人的容颜苍老,却无法令他的思想褪色。经历了无数次风雨的洗礼,蒋锡培坚持地固守着他的人际哲学:用人用所长,留人留其心。

1991年公司刚刚创办的时候,做贸易出身的蒋锡培急切地需要技术指导。他找到时任上海电缆研究所高级工程师的虞正明,希望虞老能为公司指点迷津。蒋锡培一次次乘车从范道去上海向老工程师请教,用自己的诚心和热情同专家交流。虞老被小伙子的谦虚和诚心打动,终于答应到范道镇做公司的总工程师。

1998年9月26日,远东召开全体职工大会。年届67岁的总工虞正明身着深蓝色西服坐在主席台上,显得精神矍铄而又风度翩翩。当蒋锡培当众宣布虞正明获得公司杰出贡献终身奖,每年将获得5万元奖金的时候,全场响起一阵雷鸣般的掌声。

望着一张张熟悉的面孔,老人的眼睛湿润了。

蒋锡培说:“没有虞老,就没有远东的今天,这些都是他应得的。”在蒋锡培这个重情重义的江南汉子眼里,所有为远东发展做出贡献的人,他都不会忘记。而正是由于他对知识的尊重,对员工深及心灵的关怀,才让他身边积聚了一大批高素质的人才,让远东在一次次裂变中不断发展、壮大。

蒋锡培的重人、识人在企业界颇有口碑。在他的全力打造下,远东人才济济,大将云集:清华大学毕业的卞华舵,5年前在大学当老师,一个偶然的机会遇到蒋锡培,两人一见如故,于是加盟远东,成为公司的行政总监;海归学子陈亚洲,知识渊博、视野开阔,为人务实,善于创新,于是也被蒋锡培收入旗下,挂印三普药业常务副总,主持公司大局;南京大学MBA毕业生胡圣海、管理学硕士朱生根等一大批高学历的精英人才,都在商海闯荡多年,也冲着蒋锡培的名头投奔而来。

作为农民的儿子,蒋锡培一直保持着简朴的生活习惯。平时在公司上班,如果没有业务应酬,他都到食堂和员工一起吃盒饭。但对员工,他却常常一掷千金,从不吝啬。为了提高大家的生活待遇,蒋锡培在工资福利、住房、家属工作、子女入学、养老保险等方面都做了周到的安排,他要让每个在远东工作的人没有后顾之忧。自1995年以来,远东在这方面的硬件投入已经超过5000万元。

在对员工的培训上,蒋锡培更是不遗余力。一次,他请香港的经济学家来公司讲学,对方一天的讲课费是2万元,蒋锡培眉头都不皱一下。如今,远东每年花在员工培训上的费用超过300万元,堪称大手笔。在蒋锡培的带领下,远东员工学习成风,在公司的高层中,就有6位在攻读MBA学位。

“未来的竞争说到底是人才的竞争,我们有这个优势,有条件在任何情况下同任何对手同台竞技。”依然是江南人特有的低声细语,依然是那样平平和和、波澜不惊,但在蒋锡培的眉宇间,记者分明感到了一种睥睨天下的豪气。

(七)远东明天:光荣与梦想

在宇宙演化的亿万光年中,人类不过是短得不能再短的一个瞬间。然而,有的人终其一生却一事无成,白白浪费了大好光阴;有的人轰轰烈烈一世,到头来仍然寂寞潦倒。当生命的坚固被岁月轻而易举击得粉碎时,还有什么可以让心灵永恒?

只有光荣和梦想。

每天早上,蒋锡培总会早早地来到厂区,这里走走,那里转转,和早到的员工随便打个招呼。如果偶尔看到哪里有丢弃的纸屑或烟头,他都会俯身拾起,顺手扔进旁边的垃圾桶。厂里的一草一木,蒋锡培都了如指掌;很多员工的工作情况、家庭情况,他都能准确无误地说出来。

他太熟悉远东了。这棵倾注了他全部心血长成的大树,就是他的皮肤、他的呼吸、他的心跳,是他全部的生命和最大的价值。远东长大了,已经经得起风雨的吹打,但它还不是参天巨树,它还必须努力往上生长,一直到云里,到高高的天空。

电缆业在中国有非常广阔的市场,仅2001年就达到1200亿元,而这个数字还在以每年10%的速度递增。世界上最大的电缆企业,一年的销售额是40亿美元,而远东一年的销售额仅有20多亿元人民币,要和国际巨头抗衡,远东还有一段很长的路要走。

生物制药是一个代表着未来医药发展方向的新领域,其扩展空间不可限量。目前三普药业已在囊中,但远东从来没有经营医药企业的经验,下一步该如何走,必须进行更深入的思考,做更周密的部署。

2002年,蒋锡培与美国一家高科技公司合资合作开发生产新型复合材料,市场潜力巨大。如何抓住时机,在国内和国际市场进行更大规模的运作,也是他将投入大量精力的事情。

还有企业发展战略的制定、资本市场的运作、新产品的开发,等等,一切的一切,都让蒋锡培一刻都停不下来。

蒋锡培一直在忙碌着,一直在用自己的辛勤和智慧书写着生命的华章。多年前高考失败的创痛早已渐渐平复,但那种茫然失措的感觉却时时刻刻地提醒他要努力。生活不会同情弱者,现实也不相信眼泪,他必须以一种强者的姿态去面对今后的所有挑战。

带着荣耀上路,带着梦想出发,在未来的日子里,远东少帅蒋锡培将以更大的胆识和更出众的表现,给所有关心他的人一个更大的惊喜。

注释

[1]参见《伟大的历程:中国改革开放30年》第四章载顾亚奇《关于经济体制改革的讨论:商品经济也就是市场经济》。

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